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简约型运营体系 成长型房企首选

第47期《明源IT&地产》 时昌安
2015-04-06 12:18:28
人物:    企业:
导读:运营体系成功运转,其实无需大动干戈,只需找到关键支点,借助信息化手段固化关键环节即可,这可归纳为“1-4-2-2”。

时昌安,上海明源资深咨询顾问

        当D企提出5年百亿战略时,就面临着重大挑战:多国部队加盟,各有想法,听谁的?运营管控不力,老板成为了空中飞人,谁该负责?老板每天被迫处理各种突发事件,“长征会”“夜总会”连轴转,如何才能解脱?面对这些问题,企业一般会找咨询公司进行全方位梳理,首先建立运营组织,然后建立权责体系,开10来个会,做一大堆计划模板,最后,企业得到了海量电子文档和被培训了一遍PMP理念的员工,但体系就是转不起来。

战略再好,执行不到位也是枉然。运营体系成功运转,其实无需大动干戈,只需找到关键支点,借助信息化手段固化关键环节即可,这可归纳为“1-4-2-2”:1个“轻量级”的运营组织、4级计划体系、2个关键例会和2个绩效支撑(见图1)。D企的运营体系就这么简约、直接和高效。

一、组织管控上,选择“轻量级”运营管控组织

 

运营组织是构建运营体系时首先要考虑的问题。近年来,不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心,而为了提高运营的权威性,让运营部门不至于最终沦为数据统计部门,会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。是不是每家公司都要如此呢?先不说硬拉到一起能不能起到作用,仅这一轮调整就让整个公司折腾好久才能平复。运营到底是什么?运营其实更像是老板的大管家,最本质的工作不是数据统计汇报,而是做决策,最合适牵头的其实就是老板。所以我们建议在公司还不大、项目数在5个以内时,先由老板兼任运营总经理。我们对D企的建议就是:建立一个“轻量级”的运营管控组织,在集团层面由常务副总裁兼任运营总经理,并配置一位运营专员,在公司层面由总经理作为运营负责人,公司设置运营专岗(见图2)。

 

 

二、执行层面上,分级计划实现管理聚焦

 

D企的四级计划体系包括关键节点计划、主项节点计划、专项实施计划和楼栋形象进度计划(见图3)。在运营体系中,计划管理是核心,分级计划是关键,不同企业在分级计划的选择上差异很大,主要有两种:一种是“全能型”,即编制一个包罗万象的计划让一线去执行和汇报;一种是“放手型”,集团只管10来个节点,其他的放权给一线。这两种方式都有问题,前者因为太细而无法执行,后者的关键节点监控因为缺失过程支撑,容易失控。那么,怎样的管理颗粒度才合理呢?D企的逻辑是:集团控一级计划,审二级计划,看三级计划;子公司总经理编制二级计划,审三级计划;子公司部门经理编三级计划和部门月度计划;工程部编制楼栋计划。

 

1.一级计划

项目启动时,集团与子公司总经理共同制定一级计划,这是子公司总经理的考核指标及其编制二级计划的关键依据。D企的关键节点计划共25项,其中证照、开盘、结构封顶等几个节点为刚性节点,集团运营中心的计划专员会定期提醒公司总经理,分为10天提前预警和5天提前预警。

 

2.二级计划

二级计划主要是管协同,共100项,由子公司总经理完成。第一版计划需由集团常务副总裁审批,过程中的调整如果影响到关键节点,也需要集团常务副总裁审批。二级计划包含一级计划的工作项,并包括了阶段性成果这一特殊工作项,我们的逻辑是,在二级计划的某些关键环节引入阶段性成果管理,包括成果的上传、审批和入库。这样做有两个好处:一是通过关键成果的管理实现对开发过程的质量控制;二是对开发关键成果进行沉淀以便后续项目复用。

 

3.三级计划

三级计划是由子公司各职能部门完成,计划的编制与调整需子公司总经理审批,该计划是对二级计划的分解和细化,是职能作业执行计划,一般包括:设计专项计划、工程实施计划、报批报建专项计划和成本采购专项计划等。

 

4.四级计划

四级计划是工程部管理的计划,在出正负零后开始,现场工程师每周一上午前完成本周各楼栋的形象进度汇报(通过涂灰法),主要汇报:项目主体结构(含桩基与屋面)、外脚手架拆除、建筑装饰装修工程、建筑电气、给排水工程。四级计划是对前三级计划的补充,一是能够直观地反映一线的执行状况,二是在项目的关键时刻如示范区开放前,可以要求项目每天汇报形象进度。

分级计划的关键价值在于:一是计划管理可“变焦”。集团锁定一级计划,但可以关注二级计划,甚至在关键时刻可以直接追踪四级计划,这种灵活度可以根据项目开发阶段、人员能力水平和项目本身复杂程度而定。

二是计划执行可“落地”。计划执行中普遍遇到一个问题就是,项目开发计划与一线的部门计划是“双行道”,也就是说,部门每个月既要汇报开发计划又要完成非开发计划,应用过程很不方便,原因是开发计划与日常工作计划没有实现统一,我们将开发计划和非开发计划在部门月度计划内进行完美融合,这样既实现了一个入口也实现了组织绩效的落地。

当然,D企在部门月度计划上走得更远,他们将辅助部门的月度计划也纳入系统管理,例如财务部、人力行政等,这样就把所有部门都纳入到计划范畴,实现了计划驱动部门工作。

 

三、运营决策上,让“两会”成为计划执行的关键推手

 

建立“两会”机制以解决项目开发过程中的大量协同和决策问题。短期以项目周会来解决子公司内部的横向协同问题;中期以项目月度运营会议为核心,解决集团与子公司之间的纵向协同问题。D企制定了周会、月会的相关会议制度,并通过会议卡实现对开会流程的固化。

 

1.周例会

设置周会有两个好处:第一,强调每周汇报,汇报的颗粒度合理,一线执行很轻松;第二,周会能够提前预测工作项达成风险,做到预警前置。会议分为会前、会中和会后三个阶段,每个阶段通过“会议卡”明确规定。

会前:(1)各部门负责人需在系统【部门月度计划】中完成所有本周工作项的汇报,未完成工作项必须汇报当前工作进展和预计完成时间,并预测对后期工作的影响;(2)上传已完成的阶段性成果。

会中:(1)由子公司总经理主持,在【项目计划执行】检查各级计划的执行情况,对红灯的工作项进行讨论与决议,由工作项责任人对已延误的工作项承诺改进措施,并预测完成时间(周例会上不做计划调整);(2)讨论下周工作,由各部门负责人分别汇报下周的工作计划,明确计划完成时间,在会上达成共识。

会后:由子公司运营主管完成会议纪要并上传至【计划系统】。

 

2.月度运营会议

与周会不同,月度运营会议重点考察计划的达成情况。集团各中心领导会择机参加各子公司的月度运营会议,对需要集团协调的内容进行决策。会议分为会前、会中和会后三个阶段,每个阶段通过“会议卡”加以规定,总时长在2个小时以内。

会前:(1)各部门负责人对【部门月度计划】内的本月工作计划进行工作项汇报,并完成初评,由公司副总经理对各部门完成情况进行复核。这一点很重要,在上会前需要先对工作项的完成情况进行复核,对部门工作的完成进行初步的评审,避免会议过程中还在纠缠汇报内容的真实性;(2)部门负责人同时编制下月工作计划;(3)运营主管将复核后的【部门月度计划】生成【部门月报】。

会中:(1)在子公司总经理的主持下,直接打开计划系统使用【运营月报】进行开会,逐项检查各工作的完成情况,以及对各部门月度计划达成进行定量点评;(2)由各部门负责人分别汇报下月的工作计划,明确计划完成时间,在会上达成共识,这项工作的重点在于:子公司总经理需要判断下月的关键工作项是否列入了各主责部门的【部门月度计划】且权重合适,并点评达成标准是否合理。

会后:(1)由运营主管完成会议纪要,上传【计划系统】,会议纪要包括:八大项决议内容、各级计划调整内容、各部门下月的计划安排;(2)追踪相关决议执行情况,包括主项、专项计划调整和下月计划的编制。

 

四、运营绩效上,采用2类考核支撑经营计划达成

 

D企与计划达成相关的考核分为两类:一是考核公司总经理的关键节点达成(一级计划);二是部门组织绩效,考核公司各职能部门(包括部门经理)。这两类考核实现了两个重要支撑:子公司关键节点的达成作为对集团年度经营计划达成的重要支撑,部门月度计划的达成作为对子公司一、二、三级计划达成的重要支撑。相对来说,部门月度计划的考核是运营体系执行落地最基础和最核心的单元,只有部门的组织绩效达成了,整个公司的绩效才可以完成,形象喻为“小河有水大河满”。下面分为三个环节来描述D企的组织绩效。

 

1.绩效制定环节

每月底,各部门经理需要制定下月部门工作计划,这些计划包括项目开发计划和非项目开发计划,计划项分为两类:基础类工作和重点类工作。重点类的计划项权重要高于基础工作项的权重,D企对每个类型的计划项都给予权重说明。例如,本月某个部门有个二级计划项,那么这个计划项的权重不会少于10%。

 

2.绩效审批环节

部门经理把各自的部门计划及绩效权重编制完成后,通过月度运营会议进行审议,总经理会对不合理的权重提出调整意见,部门经理当场进行调整,这个环节很重要,它意味着总经理和部门经理在重点工作的识别上达成了一致,大家对下月的工作目标、考核目标达成了一致。

 

3.绩效点评环节

部门经理回顾和评价本月计划的完成情况,并对完成情况自评,由副总经理复核以确保汇报内容和评价内容客观性,最后由总经理于月度运营会议上进行终评,终评得分为该部门当月的组织绩效得分。这样,总经理对整个公司负责,而部门经理对总经理负责,部门月度计划是统一两层级目标的关键载体。

D企按照季度对子公司进行考核,其中,子公司职能部门的所有人员都会挂组织绩效分,组织绩效的权重超过60%。

 

小结

 

D企的整个运营体系是简约而高效的。这种运营体系的构建不需要大刀阔斧的改革,通过“管理+IT”手段对几个关键环节加以固化就可以实现。

这种模式值得借鉴,特别是对那些仍然缺乏有效的运营管控手段的中型地产公司,能够起到立竿见影的效果。当然,现阶段D企实现了以计划管理为核心的“管理型”运营体系,随着D企既定战略的逐步实现,未来可以升级到更为精密的“专业型”运营体系——以经营计划达成为目标的预算管控体系。