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在一二级计划管理盲区发力

第47期《明源IT&地产》 阳玉林
2015-04-06 12:13:36
人物:    企业:
导读:将“预”、“实”进行对比,就可以知道差距在哪,针对这个差距,我们提出“关差”(关闭差距)行动。

阳玉林,明源地产研究院资深咨询顾问。曾负责多个百万级项目。主要擅长领域为项目管理、系统架构、软件集成、平台规划、系统优化和故障排查等。

 

    房地产开发项目全生命周期中层出不穷的变化和挑战,预示着项目开发将随着时间的递进而面临不可知的变动风险,计划外事项不断涌现,计划管理遭遇更多挑战。施工项目是一次性任务,这决定了项目管理要与企业内外部环境相适应,与项目所处的各时间节点相匹配。

怎样摆脱尾大不掉的管理禁锢,在“近细远粗”的大计划框架下随势而动、灵活应变、体现计划的动态适应性,是房地产项目计划管理的精细化策略与题中之义。

 

一二级计划管不到的死角

 

房地产的计划管理是一件让人头疼的事情,大到企业经营计划,小到一个临时任务,都可以被纳入到计划管控的范畴,但真正能将计划管理执行到位、管得高效的企业少之又少。明源的计划分级管控体系将计划划分成关键节点计划、主项计划、专项计划、楼栋施工计划、部门月度计划、个人工作计划,其中,关键节点计划和主项计划也就是地产企业通常所说的一、二级计划,它们在落地时会遇到以下问题:

计划变化大:一、二级计划通常包含集团关键节点和项目全生命周期的工作内容,由于受外界影响较大,计划需经常变动,编制工作量很大。

刷新困难:计划编好之后,如果不调整,就成了“死计划”,不能指导工作;如果根据需要来刷新计划,由于工作项过于庞大,刷新起来会很麻烦,工作量巨大而且容易出错。

颗粒度不好把握:颗粒度太粗,管控会不到位;颗粒度太细,精力又不够,管不过来。

基于以上原因,我们建议将一、二级计划分割成主项计划,从主项计划中抽取关键节点形成集团级关键节点计划,再将主项计划分割成专项计划,将专项计划分割成楼栋施工计划。

这种层层分割的方式解决了颗粒度问题,但又带来一个新的问题,计划是渐进明细的,无法从一开始就将计划做到“足够细”。随着工作的“渐进”需要对现有计划进行“明细”动作时,就要重新刷新整个计划体系,而这个动作往往需要一系列相关领导的审批,比如修改主项中的“完成规划方案设计”就要送项目总审批。

但是,在通常情况下,我们想要对某项计划工作进行细分,却又不希望影响到周边部门或上下游计划的进度,即在部门内部完成细分,无需上升到公司层面,更不必经项目总审批,但现有的计划体系无法满足这一想法。为了解决这个看似“很小”但很“费劲”的问题,尊重计划渐进明细的特性,结合明源的三级计划管控体系,在明源现有部门月度计划的基础之上,我们在某地产公司推行了“滚动周计划”管理,取得了显著效果,盘活了该企业的计划管控体系。

 

什么是滚动周计划?

 

滚动周计划是指回顾本周、锁定下周、排定下4周计划。(1)在做滚动周计划时,要先回顾本周工作完成情况:哪些已经完成?完成后有什么心得?哪些没有完成?没有完成的原因是什么?对后续工作的影响有哪些?要对之进行分析。(2)紧接着,要对本项工作提出“关差”行动方案(关差:关闭差距的简称,意指改进措施),每项工作都拿实际值跟目标值进行对标,发现差距,然后采取行动。(3)然后,锁定下周的工作计划,被锁定的计划必须是明确的、可量化的,并且是可以考核的。(4)最后,是排定下4周的工作计划,有时需要将当前计划分解成一系列子计划,以周为单位来分解,此时可能无法一下子把计划分解得很细,没关系,可以渐进明细,通过滚动来逐步细化计划清单。(表1)

滚动周计划的内容包括:计划名称、所属类别、计划类型、重要程度、责任人、预/实/差、绩效得分、下N周计划。(见表2)

从管理学的角度来看,计划应该是明确的、可量化的和可考核的。对于计划开始前的“可量化”的指标,我们称之为“预”,即计划的目标指标;当前工作的实际完成情况,称之为“实”。比如,销售签约率要达到70%,而实际上当前签约率却是60%,这个70%就是“预”,60%就是“实”。将“预”、“实”进行对比,就可以知道差距在哪,针对这个差距,我们提出“关差”(关闭差距)行动,比如就如上签约的预、实差距,可以采取调整营销策略、加大促销力度、提高销售提成比例等措施。

 

如何做滚动周计划?

 

根据PDCA原则,做滚动周计划包含四个部分:计划编制、计划审核、计划汇报和执行检查、计划调整。

计划编制:滚动周计划由各部门长负责编制,每周一次,周计划由主项计划、专项计划和本部门临时工作这三部分组成,所以,一般通常先有主项计划、专项计划,才会有滚动周计划,其中来自部门的临时工作项由本部门长在周例会时根据会议决议追加到周计划中。(见图1)

计划审核:滚动周计划根据其来源不同,审核的部门也不同:(1)来自主项/专项计划的由项目总负责审核,每周一次,在项目周例会上根据会议决议来确定是否需要刷新。(2)来自于部门的工作,部门周计划由计划运营管理部负责审核,中心周计划由战略管理部负责审核,每周一次,在部门周例会上根据会议决议来确定是否需要刷新。

计划汇报和执行检查:计划汇报至少要做到每周一次。在汇报工作进度时,对未完成的工作,要说明当前工作完成百分比、未完成的原因,以及对后续工作的影响分析。在执行检查环节,以结果为导向,分为自评和复评,计划工作责任人完成自评分,来自项目的工作统一由该项目的项目总负责复评,来自部门的工作由相应的部门长负责复评。

计划调整:计划调整的触发点为项目周例会、部门周例会,根据会议决议,由部门长提出调整申请,由计划运营部负责审核,涉及到关键节点的要由总经理审批。

 

滚动周计划的难点

 

做滚动周计划的难点在于对计划进行合理考核。有计划而无考核,计划就缺乏有效运行的保障机制,有考核机制但考核不合理,计划执行也会出问题。对基层员工来说,公司考什么他就做什么,所以,必须把希望员工要做的工作内容尽可能纳入到考核范围。但如何考核才科学、合理?企业的组织管控不同,其考核的方式也不尽相同,基于此,以下列举一个考核样例以供参考(图2)。

 

在笔者实施的某企业的滚动周计划运营体系中,其考核分两部分:一部分是针对组织的考核,即考核部门;一部分是针对员工的考核,即考核计划责任人。只要将所有的工作都放入滚动周计划中,那么所有的人和事都将进入考核范围。

被考核的部门会有一个考核得分,被考核的员工也会有一个考核得分,而员工的绩效不只是由其个人的考核得分决定,而且还跟部门的考核得分有直接关系。其计算公式为:员工当月绩效分数=员工当月考核得分×30%+员工所在部门当月考核得分×70%。部门的业绩对员工的影响超过其自身的考核得分,这样设置的目的是让大家注重团队协作,有劲往一处使,避免个人英雄主义。

员工考核得分来自其当月每个工作项得分的累计平均,公式为:员工当月考核得分=员工当月所有工作项考核得分之和/员工当月工作项个数。

每项工作的考核分为自评和复评,自评分由员工自己完成,复评分为两种情况:若该项工作来自于项目主项/专项计划,则由该项工作所在项目的项目总负责复评;若该项工作来自于部门,则由该项工作所在部门的部门长完成复评。将自评分和复评分按照一定的比例加权平均,就得出每个工作项的考核得分,公式为:某项工作考核得分=该项工作的自评分×30%+该项工作的复评分×70%。将该员工当月所有工作项的考核得分累计平均,就是该员工当月的考核得分。

部门的考核得分有两个阶段:

(1)部门考核得分初始阶段:这个阶段的考核得分取该部门员工考核得分的平均值,公式为:部门当月考核得分=该部门所有员工当月考核得分之和/该部门员工数。

(2)部门考核得分最终阶段:在每月底的运营会议上,公司领导根据第一阶段得出的部门考核得分,结合公司本年、本月的业绩为所有的部门进行排名,排名最前五位的部门考核得分为1.2,排名最后五位的部门考核得分为0.8。

员工的最终绩效跟部门的绩效挂钩,员工当月绩效分数=员工当月考核得分×30%+员工所在部门当月考核得分×70%,通过这种复杂的相互促进、相互制约的“互动”关系来保障计划有效落地。