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卡资金到预资金:资金计划新思路

第48期《明源IT&地产》 徐颖
2015-04-08 09:43:12
人物:    企业:
导读:提报下1个月付款计划和下月后2个月的付款预测,据此统筹资金,降低筹资成本,同时适当体现款项账龄,暴露“卡资金、拖资金”等问题,从源头上规避资金计划管理风险。

徐颖 明源地产研究院资深咨询顾问

 

资金计划该如何管控,这在某种程度上是在考验资金计划管理的“情商”,要么公司上下和乐融融,各得其所,各称其职,提升企业整体资金计划管理水平;要么资金计划管理强压下众叛亲离、步步惊心。现实中就有这么两家企业,代表两种资金计划管理模式。

一种是“卡资金”,在资金非常紧张的时期,R企祭出了“四把刀”,最终月度计划外付款比例不超过5%,月度计划内付款比例控制在90%左右,确实将资金需求卡住了,但是却带来了诸如施工队索要拖欠工资、各专业线工作难办等负面影响,最终过犹不及、得不偿失。

另一种是“预资金”,S企资金计划管理有“四道锦囊”,如提报下1个月付款计划和下月后2个月的付款预测,据此统筹资金,降低筹资成本;同时,适当体现款项账龄,暴露“卡资金、拖资金”等问题,从源头上规避了资金计划管理风险。

 

资金计划“四把刀”误伤无辜

 

R企是一家追求管理精细化的地产公司,高管对自己的资金计划管理水平非常自信,提出了资金计划“四把刀”。

第一刀:每月2号子公司会召开资金计划平衡会,这个过程中会由子公司财务部将各部门的资金需求“砍一刀”,3号汇总后上报到集团。

第二刀:集团资金管理部在每月4号汇总各子公司的资金计划需求后,再做一轮初步的资金平衡,将子公司的资金需求再“砍一刀”。

第三刀:每月5号召集子公司总经理、财务总、成本总、工程总,以及集团的常务副总、财务总、资金总、运营总一起再对资金需求“砍一刀”,定稿后公示集团,严格按照此计划执行。

第四刀:除了月度资金计划外,R企还将资金控制颗粒度细化到周,通过每周来审核付款需求是否与资金周计划相吻合,这是R企资金计划需求的“第四刀”。

通过详细的数据分析,我们了解到,在第三刀过后,集团审批的资金计划需求相比原始的真实需求,已被砍掉了30%-40%。而通过第四刀后,周度资金计划又在月度资金计划的基础上砍掉了10%左右。显然,R企通过这种方式的确将资金需求“卡”住了。那么,这种操作方式实际效果如何呢?

R企Z总去年的经历仍让他余悸未平,由于前一年整体业绩不错,Z总原定去年1月底召开集团管理层年终务虚会、公司员工表彰大会及文艺汇演,计划都已安排妥当,但当天却有两个施工队带了40多名民工围堵了集团办公区索要拖欠工资,还拉起横幅,过程中险象环生。经沟通协调发放了拖欠的工程款并派发了红包和春节礼品后,事情才得以平息,但预期的欢庆大会喜意全无。

除了Z总这段糟糕的经历,一线员工在执行这四把刀时也有一些亲身体会:

工程副总:每个月底都要花几天时间和施工单位协调付款进度、工程进度;欠人家的钱,却要和他们谈质量要求、进度要求,真的很难!以前我们有几家非常好的总包合作单位,但是从2010年开始就不再跟我们合作了,就是因为钱的问题。

成本总:以前的资金计划不麻烦,但管用,现在不仅要做月度资金计划,还要做周度资金计划,很麻烦;各个部门在报资金计划时,不论你的款有多急,最后基本都会被砍掉1/3以上,所以很多部门会虚报资金计划;有时即便是合理的资金计划需求,也批了资金计划,但真到付款时,财务就两个字:“没钱!”我们很无奈。

资金计划专员:我们的资金计划月月做、天天做、天天审、天天算,老大天天要看报表;我手头才两个项目就这么忙,每天加班不说,周末加班也是常事;虽然我们经常强调资金预测,但是计划偏差很大,基本没什么作用。

可见,资金计划“四把刀”误伤无辜了。R企之所以会形成这种管理模式,在于之前有过资金吃紧的经历,所以逐步将资金支配权从一线收回到集团,由财务部门统一支配,而集团向外扩张时,资金计划的控制又成为集团关注的焦点,才慢慢从以前的“一把刀”变为现在的“四把刀”,这种模式带来的负面影响也是部分高管始料未及的。

 

“四道锦囊”提升资金计划预见性

 

那么,什么样的资金计划管控模式才是有效的呢?先来看一下S企月度资金计划管理流程(图1),通过这一流程,集团可监控到项目的资金需求和遗留应付款账龄;集团财务可根据需求进行资金调拨;项目公司需严格按计划进行支付,计划外的付款需集团审批。

S企资金计划管理可归结为“四道锦囊”:

第一道锦囊:双线把关。S企的资金计划由成本部和财务部两条专业线共同把关,先由成本部审核资金计划合理性,判断谁真“饿”了,谁最“饿”,再由财务部来进行资金计划的平衡。

第二道锦囊:两级平衡。S企资金计划的平衡只有两级,先由项目公司成本部和财务部进行平衡,再由集团成本中心和财务中心进行平衡。确保资金计划需求信息传递过程中不过多衰减。

第三道锦囊:“1+2”提报。S企要求各部门在月底之前提报资金计划的时候,采取“1+2”方式上报,即下1个月付款计划和下月后2个月的付款预测。便于集团整体掌握资金需求信息,提前做好3个月的筹资安排。

第四道锦囊:执行有据。S企还针对资金计划的执行进行了规定:项目公司严格按照资金计划进行支付,比如遗留应付款账龄超过3个月的,集团财务部必须满足;集团的月度资金计划审批必须在每月5号之前完成。从制度层面确保了资金计划的规范性和执行力度。

通过上述“四道锦囊”来进行资金计划管理,S企一线执行部门很乐意去做资金计划,资金计划的准确率得到明显提升,内部管理也因此规范了很多,成为其他企业竞相模仿和学习的对象。

 

小结

 

对比R企和S企的资金计划管控模式可知:(1)我们追求的应该是“预资金”,而不应该是“卡资金”,只有借鉴S企的资金计划管理模式,才能从源头上规避资金计划的风险;(2)还需适当体现款项的账龄,将“卡资金、拖资金”的问题暴露出来,才能规避资金计划管理可能带来的风险;(3)“1+2”的模式是提高资金计划可预测性的关键所在,财务也可以据此来统筹资金,降低筹资成本;(4)在制定制度的时候需考虑一线执行的情况,从制度层面确保资金计划的可落地性,只有这样才能实现资金计划管理的良性循环。