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关键KPI:牵住成本与采购管理的“牛鼻子”

第48期《明源IT&地产》 钟洪涛
2015-04-06 12:10:19
人物:    企业:
导读:成本和采购是房地产企业中的重要专业部门,关键业绩指标的制定在支撑企业战略选择的同时,应该直指成本和采购的业务核心,让关键业务绩效指标一针见血,一剑封喉。

钟洪涛 明源地产研究院资深咨询顾问

 

A企为地产业界后起之秀,年销售额接近150亿,集团强调规范体系的搭建,城市公司则是利润主体,具有一定的独立自主运作权限。基于对行业宏观严控大环境的判断,A企高层深具忧患意识和压力,为突破固有的相对粗放式的企业运营,提出了“管理增效”的战略思路,在专业线管理上,提出了加强成本管控和加大集中采购力度的行动计划。但在战略落地上,该如何设计有效的关键绩效指标,为业务线指引正确的行动方向,激发下属各业务部门的热情呢?

加强成本管控、提升战略采购比例等,无疑已经成为众多具有远大理想的优秀地产企业的行业共识,但是绩效管理作为其中最直接有效的支撑,该如何去设计和构建呢?

绩效指标可以分为行为态度、职责评价、关键业绩指标等不同维度,其中关键业绩指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的业务运作。因此,毫无疑问,制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点,也是难点。成本和采购作为房地产企业中的重要专业部门,其关键业绩指标的设定无疑是重中之重,因此关键业绩指标的制定在支撑企业战略选择的同时,应该直指成本和采购的业务核心,让关键业务绩效指标一针见血,一剑封喉。

 

如何选择成本关键业务绩效指标?

 

成本管理核心实质是什么?回顾整个房地产企业成本管控的过程:在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本;通过对目标成本与动态成本的比较,检查、发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。

成本管理涉及到成本预测与决策、成本分解与计划、成本执行、成本控制、成本分析和核算等职能,在业务过程往往需要涉及到对设计、工程、采购等业务部门的成本控制。因此,成本管理部门实质上是监控者和利润底线的支撑者,其核心职责在于保障和监控目标成本的执行控制。

表1为行业内常见成本管理部门关键业务绩效考核指标。

那么,企业该如何从表1所列指标中选取自己的成本关键业务绩效指标呢?不同的企业有不同的战略选择,从而也会影响成本管理的导向,大致可以分为三种(见表2):

审算管理导向:以企业内部为视角,聚焦于成本的预结算工作,强调成本部门对于其他业务部门的支撑。该种导向常见于中小型地产企业,内部负责绝大多数的工程造价和预决算的基础工作。因此,该类型企业在成本管理的关键业务绩效指标选择上,应聚焦于预结审算相关的指标。

成本管控导向:以企业内部为视角,以控制和降低成本为导向。该类型企业常见于快速发展中的大中型房地产企业,该类型的企业将预结算等基础工作委托于外部的造价咨询企业,强调对造价咨询业务委托的过程及监控机制,强调企业内部的成本执行和有效控制。因此,该类型企业主要聚焦于成本执行和控制类的指标。

利润控制导向:以企业内部为主要视角,考虑到价格、供求等市场因素,以利润为导向。该类型常见于大型的房地产企业集团,集团总部主要从事标准化体系建设和监控工作,各城市公司是利润的主体,具有较大的自主权。因此,该类企业主要聚焦于成本控制和利润管控类的指标。

当然,有些企业基于成本管理专业线的长期规范发展考虑,也将部分注意力聚焦于产品标准化建设、成本数据库等内容。不同的企业应该根据战略选择、产品标准化、竞争优势等视角,选择可以中长期驱动和支撑战略选择的关键业务绩效指标。

 

如何选择采购关键业务绩效指标?

 

采购管理核心实质是什么?房地产业是一个综合性产业,同时也是一个资源整合性行业,从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。因而采购活动在地产企业占据了重要位置,对采购活动管理的成熟度,直接影响到产品的品质和成本,乃至项目开发进度,企业因采购环节管理不到位、迟迟不能交房的案例屡见不鲜。

因此,采购管理的核心实质就是资源的整合者,强调资源整合的质量和效率。行业内常见的采购指标如表3。

成本管理和采购管理具有天然的相关性,成本管理强调控制资源整合的成本,采购管理强调在成本控制的前提下整合资源。采购管理不仅涉及到企业内部上下游部门协作,还涉及到和外部总包、分包等供应商的协作,因此对采购管理工作的要求可以总结为:

控计划:采购部门需要根据采招工作的实际执行情况,定期调整和回顾战略采购计划、项目采购计划的完成情况,从而保障对项目开发进度的有力支撑,项目采购计划管控失败,直接影响项目进度、质量以及销售。

控风险:采购涉及资金的使用,容易给企业组织带来巨大的合规性风险,因此需要对采招过程中的关键环节进行管控,加强对物资采购各部门、各环节的经营活动和内部控制等的独立监督和评价。

控成本:采购是控制成本的直接关键部门,企业可通过提高集采占比,加强集团战略采购,合理引入竞争,有效降低采购成本。

管供方:优秀供应商已经逐步成为房企的核心竞争力,战略供应商对企业的影响越来越大,通过供应商的优胜劣汰和及时评价,可以保障供应商资源,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面给企业带来重要提升。

因此,根据上述采购管理的管控重点,我们可以将采购的关键业务绩效指标进行归类(见表4)。

企业不同发展阶段的采购管控重点往往存在着明显差异。一般发展中的中小地产企业,由于项目相对较少,采购部门以职能式运作为主,其关键业务绩效指标往往关注招标采购达成率、招标比率等基础指标。而在本文开头提到的A企是集团管控型组织,集团内部推行战略采购,由集团逐年选择和扩大物料设备的战略采购范围,并要求城市公司对于划入战略采购范围的物料设备统一按照战略采购要求执行。A企对于各城市公司的采购关键业务绩效指标,以战略采购率、战略采购执行率为核心,辅之以评估执行率、直接委托率等,保障采购业务线对集团战略的有效支撑。

 

小结

 

“乘数效应”是经济学家对世界的伟大贡献之一。中央银行为扩大货币供给而降低存款准备金率,一个百分点的变动相当于在全社会投入成千上万亿元人民币;国家财政投入4万亿元人民币,就可以带动全社会数十万亿元的投资。这些以小博大、四两拨千斤的效果,都是乘数效应在起作用。
    同样的,关键KPI是企业管理“乘数效应”的源动力,关键KPI选择好坏,往往可以影响一条甚至多条业务线对企业战略的有效支撑,因此选好关键业务绩效指标,是对战略最好的落地和执行!


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