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综合折扣率下的价格管控体系

第50期《明源IT&地产》 钟虎丞 上海明源咨
2015-04-06 12:01:43
人物:    企业:
导读:F企将折扣划分为四个层级:案场折扣为9.5折,占折扣总量的70%;总监折扣为9折,占折扣总量的20%;总经理折扣为8.5折,占折扣总量的10%;8.5折以下为特殊情况,必须经集团总裁审批,但其数量很少。

钟虎丞,7年间为20多家大中型企业提供信息化实施与咨询服务。

 

销售是投资收回的重要节点,而销售价格的高低决定了项目收益的高低,所以在房地产企业的管理链条中,价格管理至关重要。如何通过价格管理既能保障集团收益,又能满足一线的高效要求,同时还能有效控制销售过程中的各种风险?是每一个地产企业都在思考的问题。

当然,处在不同发展阶段和发展规模的企业,解决上述问题所采取的方法和手段并非一成不变,管理思路也需要随着企业的发展而与时俱进。某地产F企发展历程中,就走过了一条由采用底价的标准价格管理体系向采用综合折扣率的新一代价格体系转变的道路。

 

一、标准价格管控体系

   

1.标准价格管控模型

在标准价格模型中(如图1),价格管控最终通过对房间的价格管控来实现。在价格方案中,每个房间均有底价和表价两种价格。一般情况下对底价进行严控,即在销售过程中,任何突破底价的销售行为都必须通过集团的审批才可执行。而对表价的控制则相对灵活,一般由销售现场进行把握即可。

该模型中,对房间底价的校验是销售过程的核心。其场景主要有两处:在进行放盘时,需要校验该批次房间的表价是否突破底价;在进行实际销售时,需要校验房间的实际成交价格(包含折扣)是否突破底价。在放盘时如果表价突破底价则不能放盘;在销售过程中,如果实际成交价格突破底价,则必须通过加强流程获得集团审批才可执行,否则禁止交易。

在销售过程中如果有退房、换房业务的发生,则必须针对退、换房间重新制定底价和表价,才可进行销售。

2.标准价格体系优劣势分析

目前大部分房地产企业都采用标准价格管控体系对销售过程进行管理,该模型适用于具有多个项目、跨区域发展的企业。采用该体系的企业一般为操作型管控模式,集团对业务过程管控较细。

通过标准价格体系,集团加强了对底价的管理,从而保障了项目收益的底线;案场结合表价和折扣方案灵活掌控底价之上的实际交易价格,保证了销售现场的高效;通过折扣方案和突破底价的加强流程审批,确保销售过程中的意外风险可控。正是由于标准价格体系能带来如此管理价值,所以众多房地产企业纷纷采用该模型进行销售价格的管控。

但标准价格管控体系也有其不足之处:该模型思路基于底价的保守视角,不利于有效提高集团整体销售溢价水平;通过IT系统支撑销售业务时,案场销售业务员甚至可通过不断降低实际成交价格而试探出大致的底价水平,为尽快促成交易,业务员常常擦着底价完成实际交易,给公司带来利益损失;价格方案的编制、调整和突破底价的审批流程复杂繁琐,不能很好地满足销售业务所需要的高效性和灵活性。

 

二、综合折扣率价格管控体系

 

1.综合折扣率估算

集团通过拿地时的投资测算,确定项目整体的确保版收益目标和力争版收益目标,二者的差值即为该项目的最大折扣额度,再结合该项目的面积指标,可估算出该项目的综合折扣率(即平均折扣)。

在项目各分期的具体销售过程中,项目整体的综合折扣率可指导制定各批次推盘的价格方案、折扣方案、综合折扣率,从而确保各分期各批次的房源销售均可支撑项目整体的收益目标。

2.综合折扣率价格管控模型

如图2 所示,在新一代价格管控体系的价格方案中,仅有房间表价,没有房间底价。在每次推盘时,除了编制价格方案外,还需制定价格权限表,明确集团、区域/城市公司、案场各级领导在该批房源中的折扣额度及其对应的审批流程。通过价格方案和价格权限表,可测算出该批房源的综合折扣率,即为该批房源的平均折扣水平,并进而测算出该批房源的折扣总量。在销售过程中,销售经理可自主决定各房间是否使用折扣,但必须随时关注该批次的折扣余量。当折扣余量为零时,表示该批房源的折扣额度已经使用完毕。

 

价格权限表规定了各组织层级的折扣额度及其审批流程。以F企为例,将折扣划分为四个层级:案场折扣为9.5折,占折扣总量的70%,由案场营销经理审批;总监折扣为9折,占折扣总量的20%,由营销总监审批;总经理折扣为8.5折,占折扣总量的10%,由城市/区域总审批;8.5折以下为特殊情况,必须经集团总裁审批,但其数量很少。

销售过程中实时刷新折扣余量,实际交易时案场营销经理必须参考折扣余量,据此调整销售节奏并决定是否使用折扣。

3.综合折扣率指导并控制销售过程

如图3,在实际销售过程中的任一时点,通过实际折扣率、综合折扣率、货值余量三条曲线的对比,可为销售决策提供参考,如是否通过折扣审批、如何调整价格策略、如何调整推盘节奏等。

 

在项目初期或开盘初期,货值余量很大,不宜大量使用折扣,以便为后续的促销、大量集中开盘保留足够的折扣余量;在项目收尾或开盘收尾阶段,折扣余量必然已经所剩不多,故营销经理必须随时关注折扣余量,谨慎使用折扣。但一般尾盘阶段剩下的优质房源不多,需要通过折扣配合销售,所以营销经理必须把握两者的平衡。

在推盘时房源总价和综合折扣率测算出折扣余量,在销售过程中实时刷新该折扣余量。在销售过程中需要使用折扣时,该折扣必须与折扣余量进行比较。若计划使用的折扣已经超出了折扣余量或折扣余量为零,则本次折扣禁止使用;若折扣余量不为零且本次折扣小于折扣余量时可使用,但营销经理需要根据整体销售情况决定是否需要将折扣余量保留到后续阶段使用。

4.综合折扣率价格模型的管理价值

该价格模型基于拿地时投资测算的整体收益目标视角,在销售过程中的所有推盘价格和折扣方案均以此为参考,从而保障集团整体收益。

集团确定项目整体折扣额度后,对具体折扣方案执行进行分级管控。大部分折扣均由案场、营销总监、区域/城市总完成审批,集团层面仅仅执行极少量的折扣审批,从而提高了管理效率。

价格、折扣方案一经上报审批后,不能轻易修改,以保证其严肃性。若由于市场环境发生变化等特殊原因需要修改价格、折扣方案,必须上报集团,各层级的折扣权限也必须通过对应的流程进行把控。通过综合折扣率、审批流程既保证了集团的整体收益目标,同时也确保业务过程中的风险可控。

 

三、两种价格体系对比分析

 

从目前实际情况来看,大多数房地产企业均采用标准价格管控体系,但采用新一代价格管控体系的企业多为百亿、千亿军团的标杆企业。具体采用哪种价格管控体系,各企业需要结合自身特点及所处发展阶段灵活使用。

标准价格管控体系通过底价保障了收益底线,但由于每个房间突破底价均需集团审批,其决策效率低下。新一代价格管控体系中,集团控制整体收益目标,公司/项目层面可自主、灵活地完成价格、折扣方案的执行,但由于销售过程中需要实时刷新实际折扣率、折扣余量,必须要有IT系统才能支撑,同时企业决策层必须要有集团整体收益视野、善于接受新鲜事物。

 

 

阅读延伸

 

S企价格管控的信息化落地

□ 黄喜超  上海明源实施顾问

 

从综合折扣率价格管控业务模型中不难看出,传统的手工业务处理难以支持这种业务管控模式,主要原因在于:首先,单套房源折扣申请的逐级审批需要与分级折扣权限表对应,同一项目的不同批次可能存在不同的折扣权限,手工处理极其低效;其次,由于需要在单套房源成交时判断本次申请的折扣是否在可用折扣余量范围之内,手工计算无法支撑如此大量并且实时性要求很高的折扣金额计算和比对;最后,折扣使用情况与销售完成情况的比对分析难以手工进行。

依照上述价格管控业务模型,S企设计了以线上审批流程驱动,售前定义批次与价格方案、售中逐级审批并校验折扣余量、实时进行数据指标查询的信息化实现方案,将大量的流程判断与折扣计算校验工作交由系统处理,将价格管控思路真正实现落地。

价格制定环节,项目公司录入批次标准价、综合折扣率与折扣权限表并发起审批,系统记录相关数据并试算出折扣余量等指标,作为管控依据;

交易控制环节,项目公司按价格表与折扣权限进行房源销售,申请折扣时系统自动计算并校验批次折扣余量,在折扣余量范围内的申请可以正常发起并按折扣权限表逐级进行线上审批,不在折扣余量范围内的折扣申请不允许发起,实现强控批次总成交价不低于总底价。

数据分析阶段,系统实时提供销售完成情况与折扣使用情况的统计数据,输出对比清单作为决策依据。

价格调整阶段,项目公司可单独调整或组合调整标准价、综合折扣率、折扣权限表,并发起线上审批。

通过成熟的信息化系统支持,这种价格管控模式思路得以最终实现了低风险的利润管控与高效率的业务执行。