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万科、恒大如何进行标准化运营

新浪博客 宋延庆
2015-04-06 11:44:34
人物:    企业:万科,恒大
导读:万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系,通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训,实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。

正所谓三流企业卖劳力、卖产品;二流企业输出品牌、技术、管理,进行低成本扩张;一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系,通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训,实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下,谁拥有足够的“软实力”——标准化体系,谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争,是竞争的高级阶段。

  分析众多标杆房地产企业运营实践,标准化体系应包括:(1)产品标准化;(2)流程标准化;(3)合约标准化;(4)操作规范标准化;(5)工作成果标准化。

  下面从这五个方面详细展开,系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。
 

   一、产品标准化——实现连锁、复制开发
 

  1.项目利润率最大化
 

  房地产企业要实现做大、做强的目标,其实可以归集为一个基本公式:M=S×F。其中,M是利润,S是销售额或营业收入,F是项目利润率。

如何实现M最大化呢?如下图:

                          

 

  上图所示,M最大化需要S或F增大,或者二者同时增大。影响二者的因素有四:多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现,提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现,包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。

  房地产企业在实行多项目开发时,因为不同项目的物业形态、规模等大都不同,所以往往导致开发效率和项目利润率较低,即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的,那么,怎么才能同时满足做大M的条件呢?

  2.产品标准化案例

  所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图:

 

 

  目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作:

  ◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列

  ◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列

   ◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都

  ◆ 世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅)

  ◆ 阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”)

   ◆ 万达集团--“万达商业广场”系列

  对产品标准化的认识易产生下列误区:(1)认为就是简单地复制标准蓝图,事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品;(2)认为是一个项目复制另一个项目,事实上是前期的部分复制,而不是整个项目照搬复制。

  产品标准化的目的是“形而上学”地确定企业的产品线,进而进行复制、连锁开发,以从根本上降低开发成本和费用,提高开发效率和效益。

  3.研究、确定产品线(很多大型企业有多条产品线)的工程程序和步骤

  第一步:根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等,调研、分析企业曾经开发过的项目,分析其产品特点,确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。

【示例】

  第二步:对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析,包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析,确定标准化的产品模式。

  第三步:确定标准化内容,见下图。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容:

  ● 总图设计的标准化:小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施;

  ● 建筑风格的标准化:如欧式风格,美式风格;

  ● 建筑立面的标准化:选材、色彩、细节;

  ● 户型的标准化;

  ● 构件的标准化:集中采购,节约成本,降低错误率;

  ● 产品性能标准化;

  ●其它产品元素的标准化,如会所、大门、围墙等。

  以产品的“景观模块”为例,要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”:

  4.产品模式确定

  确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式;产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求,要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。

  5.最终成果

  每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式,并包括产品标准化的各项内容。总之,要完全具备可以复制、连锁开发的基础。

   二、流程标准化——异地化、多项目开发的基础

  首先,每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程,并形成《项目开发流程手册》。例如,某房地产企业有三条产品线,那么就应该建立不同的开发流程体系,对应关系示例如下:

  A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流程手册》

  B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》

  C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程手册》

  C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发流程手册》

  其次,每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程,至少包括但不限于以下十四个方面:

  1.项目管控模式及组织管理

  2.项目开发计划管理

  3.项目目标管理

  4.项目获取管理

  5.项目规划设计管理

  6.项目报批报建管理

  7.项目成本管理

  8.供方资源与招标采购管理

   9.工程组织建设管理

  10.项目营销管理

  11. 客户关系管理

  12.项目结案及项目后评价管理

  13.项目开发全程应急事件预案管理

  14.项目开发全程风险预警与控制

  可见,流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化,是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是,至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系,也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式,实在是有无人之嫌。
 

  特别应该注意的是,只有在流程规范化工作完成后,企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明,在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统,属于典型的“本末倒置”错误。许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁。前车之鉴,应当铭记!
 

  三、合约标准化——降低履约风险的根本保证
 

  合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。以比较简单的户外广告合同为例,我们发现,大多数房地产企业所签订的《户外广告发布合同》都是广告公司提供的“格式合同”,其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现,即便是同一家企业的不同项目公司所签订的《户外广告发布合同》条款内容也有很大差异——不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作,而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间,还加大了履约风险。但是如果企业推行标准化合约文本,这些问题就可以迎刃而解了。假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的《户外广告发布合同》的基础上,再借鉴其它的企业的履约经验、纠纷案例及教训,总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化《户外广告发布合同》,并要求相关部门和项目公司:其中45条不得变通,其中5条可以在公司设定的“红线”内发挥各自的谈判能力;广告公司在认可标准化《户外广告发布合同》内容的情况下才可以合作,那么,合作风险将大大降低。
 

  以此类推,诸如《工程三方协议》、《营销代理协议》等,企业都可以在内部推行标准化合同文本。房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、50多种合同。试想,如果每一种合同都推行标准化文本,那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高,合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低,就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。
 

  四、操作规范标准化——减少失误,从根本上提高工作绩效
 

  操作规范不同于GB/T国家标准规范,它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准,或者依据企业实际情况所编制的企业规范。企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准,即前者比后者标准要高。而且,企业大多数工作,往往是国家规范没有涉及到的,只能由企业自行编制。例如《工程质量标准》、《建筑防渗防漏操作规范》、《项目成本基础条件调研、测算规范》、《A项目模式标准化成本定额》,等等。
 

  以《项目成本基础条件调研、测算规范》为例。我们知道,如果待开发土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的,很多企业曾经在这方面犯下错误,其结果是既延迟了开工事件,甚至还不得不变更规划方案。要避免这种简单的错误,企业就应该对项目的基础条件进行全面的调研。根据兰德咨询公司总结、研究的结果,调研涉及供电工程、给水工程、排水工程、采暖工程、煤气管道工程、通讯系统及其它等七个方面、四十多项。以“供电工程”为例,就涉及11项内容:
 

  1、确定项目所在区域市政供电路线图;

  2、确定项目所在区域高压系统示意图;

  3、确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷;

  4、估算拟开发项目的用电容量;

  5、当地供电(局)所总体供电规划;

  6、当地供电(局)所对用户供电及报装的有关规定;

  7、当地供电所对变压器选型的要求;

  8、周边其它地产项目供电造价情况;

  9、确定电力接口位置及距离项目红线边距离;

  10、项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施;

  11、是否需要设置变电所
 

  调研时,每一项内容都要进行指标性描述,并分析“对产品设计的影响”和“对产品成本的影响”。只有这样,才能更加准确地进行前期成本测算和产品策划,才不会重复企业或其它企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。
 

  有人说,企业少犯错误就是效益。这话不无道理。显然,建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。
 

  五、工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化
 

  房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量,还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果,包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。
 

  如果各项工作成果都能标准化、模板化,例如工程管理有《工程建设管理方案书》模板,成本分析有《成本分析报告》模板,设计委托有《设计委托书和设计要求》模板,那么无论是哪个人,哪个项目部,哪怕是人员变更,都要遵照模板要求的内容及深度来工作――模板中的“空白”必须填满。这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化,既不利于绩效评价,也不利于领导审核、审批。反之,实现标准化,就能最大程度上弱化人为因素,并确保工作成效。这就像写毛笔字:如果老师教学生写“大”,即便是讲多少遍写法,学生可能还是写不好。最好的方法是给学生提供临摹字帖——让学生比着写几遍。