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房企决胜运营会议的三大战役:控风险、优效果、提效率

明源地产研究院 刘策
2015-04-06 11:07:29
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导读:作者:明源地产研究院 刘策 对于地产企业来说,项目运营过程中诸多关键决策及工作协调推进等都是通过会议来进行,在某种意义上会议规划水平及质量的高低就决定了运营管控结果的好坏。那针对不同阶段不同管理成熟度的企业而言,如何构建与自身运营体系相匹配的会议体系? 通过研究起步型、成长型和成熟型不同发展阶段的典型地产

作者:明源地产研究院  刘策

对于地产企业来说,项目运营过程中诸多关键决策及工作协调推进等都是通过会议来进行,在某种意义上会议规划水平及质量的高低就决定了运营管控结果的好坏。那针对不同阶段不同管理成熟度的企业而言,如何构建与自身运营体系相匹配的会议体系?

通过研究起步型、成长型和成熟型不同发展阶段的典型地产企业会议体系发现,会议规划必须匹配各阶段核心管控要求:对于起步型企业,会议规划的重点是通过广覆盖来弥补运营薄弱环节,目标是控风险;对于成长型企业,会议规划的重点是抓好关键的一两个会如启动会来提升整体运营的质量,目标是优效果;对于成熟型企业,会议规划的重点是通过简化会议体系来提升运营效率,目标是提效率。

 

一、起步型企业会议规划:从无到有,广覆盖,控风险

1.管理目标:通过会议体系控制运营风险,打造运营防火墙

对于起步阶段企业而言,在会议规划上面临的核心难点一般表现为如下方面:

第一,运营管理体系尚不成熟,会议体系不规范,会议召开随意、粗放。原来比较固化的会议是集团层面的月度运营会,但对于项目关键环节的管控点还没有通过会议固化下来,要么缺失,要么很多关键性决策会议比如定位、定案等因为老板临时有事而取消或者延期。

第二,业务部门专业水平整体不高,高素质人才少,关键环节依赖老板来决策和推动,运作风险高。特别是一些关键环节运作不到位,如定位、施工图评审等环节运作不理想,对整体项目开发造成巨大风险。

(1)投资风险高。拿地基本是基于老板的经验及直觉,没有通过专门会议方式,基于专业部门的经济测算来做科学分析,因此,之前就出现在武汉因为拿错地损失5个亿的事件。

(2)项目定位反复,给后期方案带来困难。前期对市场定位、客户定位研究缺失或不足,也没有通过会议形式固化对定位的评审,导致后期方案设计缺乏方向,只能要求设计院尽量多出方案,然后再进行海选,导致设计部门及设计院怨声载道。

(3)施工图质量差,错漏碰缺现象严重,导致后期大量变更。由于施工图会审环节不到位或者走过场,前期图纸很多错漏没有提前发现,导致在施工期间频繁变更,既增加了大量成本,也严重影响了工期。

(4)除此以外,还出现过像目标成本定不出来,价格定不出来,开盘开不好,交房没有交好遭客户索赔甚至群诉等等各种问题。

基于上述难点,我们认为在企业规模尚不大(比如20亿以下)的时候,领导和各业务部门有足够精力和资源的投入,最核心的工作就是要把会议体系从无到有建立起来,通过会议来弥补运营管理过程的漏洞,来降低运营风险,这个时候会议规划承载的 “运营防火墙”角色。

2.实现路径:针对项目价值链风险点及关键点固化会议,实现广覆盖

对于企业存在的会议体系规范化不足,会议质量不高的情况,可重点从两个方面进行优化: 

(1)界定会议体系,实现对项目价值链风险点及关键点的把控

围绕项目开发价值链关键环节及风险点,除运营例会外,通过两类会议给固化下来,如下图:

a.以项目关键问题及成果评审为重点,规划重要专题评审会。针对项目运营过程的薄弱环节及关键成果存在反复,影响整体项目整体进度和运作质量,重点加强对前段成果质量和关键决策问题的管理,以会议的方式群策群力共同对成果进行把关和决策,因此,就投资决策、定位策划报告、概念方案、建筑方案、施工图、目标成本和价格方案七大成果给固化下来,以利于重点把握项目运作的关键环节。

b.以项目运营为主线,规划里程碑会议。针对项目的启动、实施、开工、开盘、入伙和交房等项目里程碑节点,明确阶段性的工作目标,明确各部门工作界面及协同方式,通过项目运作过程中关键决策点和会议的结合实现项目运营与会议的耦合管理模式。

(2)界定体系规则,明确参与人、决策人及上会要求

为了保障关键会议达到预期效果,在会议体系的基础上,针对会议时机、目的、决策人、参会人、会议成果等进行了规范和明确,特别是为防止会议无人拍板或久拖不决,关键的决策人界定更加关键。

通过这样的方式,基本搭建了比较匹配发展初期的会议规划模式,从而有力的保障了运营管理工作的正常开展,针对薄弱环节的风险管控力度也得到有效增强。

 

二、成长型企业会议规划:从有到优,抓关键,优效果

在步入成长期以后,企业面临的内部管理环境发生了较大变化,企业管理的重心已经发生了改变,针对这类企业,管理的重心已经从不再是会议体系的规范化问题,而是如何进一步从有到优,通过抓住关键的几个会议,定点定向突破来实现运营管理的提升。

1.管理目标:找准突破点,提高关键会议质量,提升项目运营效率及收益

我们以X企为例,X企2012年企业规模已经就已经达到70亿,在区域有较强影响力,内部管理条件与起步时相比已经发生较大变化:

第一,经过前期积累与沉淀,企业运营管控体系逐步成熟,管理标准化有一定基础,规范的会议体系已经搭建和固化下来,如下图所示;

第二,随着企业规模及利润增加,更有条件在市场引入更多的高素质人才,从而逐步提升各业务部门专业水平,使得各关键环节的会议规划基本可以贯彻落地,会议质量也基本可控。

X企认为,企业最核心的目标是要找到项目开发最关键的点做定向突破与提升,达到四两拨千斤的效果。那需要定点突破和提升的点是什么? X企认为可以围绕最能够给企业带来管理效益的点去突破,因此借鉴了龙湖的经验,瞄定了项目启动会作为突破点。

2.实现路径:量体裁衣,循序渐进,找对方法

明确了突破点,具体如何实现呢?最关键的是具体实现路径与方法一定要与企业自身管理特点与水平相契合,比如龙湖启动会,确实非常不错,具有内容全、颗粒度细和时间短的特点:

内容全:龙湖启动会涵盖了九大成果,如《项目成功标尺》、《项目风险及预案》、《市场定位》、《产品定位》、《体验区选址、定位及开放计划》、《产品建造标准》、《项目一二级计划》、《项目目标成本及合约规划》、《投资分析模型》。

颗粒度细:比如龙湖要求在启动会就能够把整个项目一二级计划都排出来,甚至项目的合约规划也能够做出来。

时间短:龙湖一般要求标准化项目在拿地后25天,非标准化项目45天内就开完启动会,完成所有成果。

但X企就在学习龙湖项目启动会过程中就走了不少弯路,刚开始希望能够照搬龙湖模式,没有考虑到龙湖项目启动会背后的约束条件,如管理水平、人才素质及产品标准化程度都相对比较高,这是大部分企业达不到。

学习了两年后依然不见效果,X企进行了反思,在充分考虑了自身管理水平及管理诉求后,把启动会的内容和颗粒度都进行了简化:

(1)内容突出重点。比如内容,不再贪大求全,实现像龙湖一样的九大成果,而是聚焦前期最核心的工作内容如计划、成本支出、方案设计任务书等做了规定。

(2)颗粒度吻合企业管理能力。比如颗粒度,以计划为例,不要求像龙湖一样要把整个一二级计划做出来,而是聚焦开工前的一二级计划,这样制定出来计划更合理更有利于执行。

总之,X企在前期规范的会议体系基础上,找准项目启动会这个突破点后,借鉴标杆企业经验,量体裁衣,循序渐进的开好前期启动会,从而定向定点实现了运营管理的新突破与提升。

 

三、成熟型企业会议规划:从优到简,做简化,提效率

当企业发展到成熟阶段以后,整个运营体系日益成熟,管理标准化程度高,业务部门专业能力进一步提升,能够确保项目开发价值链的各关键环节运作质量得到有效保障,此时,企业面临的核心难点是在管理规模和管理复杂度日益提高的背景下,如何简化企业会议体系,防止会议过多占据决策资源,导致决策累积,从而成为运营效率的杀手,因此,该阶段核心任务是如何简化自身会议体系,提升效率,实现从优到简,这个时候会议规划承载的是 “运营加速器”角色。

1.管理目标:删繁就简,提升效率

以W企为例,在早期,专门梳理和推行项目运营16个关键会议,聚焦项目运营从拿地到入伙七大关键环节,并将项目运营整体价值链从利润和风险视角,分解为拿地前和拿地后两大阶段。

从上述会议规划中可以看出该会议规划是具有鲜明特色的:一是围绕价值链核心环节,全面覆盖,覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程,同时将很多工作前置,做好项目运营的风险规避。二是每个会议谁决策、谁汇报、谁参与都做了清晰界定。

但在进入百亿军团后,随着企业管理规模不断增大以及项目数量的急剧增加,需要通过会议决策事项不断增加,占据了大量的高层资源及专业线资源,由于高层及专业线时间投入不够导致项目进程受影响的概率越来越高,项目开发进程受会议规划影响越来越大,很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下,更加聚焦有价值、有必要性的会议,而不是什么会都开。

2.实现路径:会议分层,决策分级

因此,为提升效率,匹配高规模下的运营模式,W企针对其会议体系进行了调整简化,在早期“16级会议”的基础上修正浓缩为“10个关键会议”。

针对会议进行分级管理后,决策也分为不同层级,哪些会议需要总经理关注和决策的,哪些是属于专业委员会需要关注和决策的等等均作了清晰定义。以总经理为例,其核心关注的就是项目立项、项目决策、销售定价及分期总结四个关键环节,其余全部下放到专业线。具体的策略是:

不重要下放策略——比如针对实施方案汇报会而言,方案侧重对规划方案的细化和执行,不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策,完全可以下放一级,让职能专线决策即可。

合并融合调整——比如前置工作听证会完全可以与项目决策会合并,会议的议题完全可以在项目决策会之间一并讨论。

通过邮件、电话等其他形式解决——有些运营会议比如前置启动会,不一定非要通过召开会议来解决,况且中高层管理者的时间都比较稀缺,对于前置启动会的效果和目的完全可以通过邮件、电话等多种形式实现。

通过会议体系的简化,不仅将公司总经理从繁重的会议中解放出来,使其能够更加聚焦最关键事项及公司战略事项的思考,更重要的是会议简化本身也提升了项目反应和决策速度,提高了运营效率。

 

总结

从以上三个典型案例我们可以清晰看出,会议规划必须匹配企业各阶段核心管控要求。当然企业里程碑的设置规划也不是一蹴而就的,而是遵循整体渐进明细、简化落地的策略,最终让里程碑会议能够真正有效支撑项目的高效运作,让会议体系成为整体运营管理提升的有效抓手。(来源《明源地产研究》)