当前位置:地产研究首页 > 管理前沿 > 行业前沿 > 正文

互联网征途:万科万达花样年

明源地产研究网综合整理
2015-04-06 10:37:04
人物:    企业:
导读:互联网、移动互联网、大数据对房地产的冲击绝对比想象来的更加凶猛和快速,现在其实已经有不少互联网巨头和创业者在觊觎房地产市场,比如一度传出小米有建造“小米公寓”的计划,虽然没有表明要进军房地产,但是它很可能是在通过小米公寓来做前期探路。部分人士预测互联网开始重塑房地产行业也就是就这一两年的事情。与其等到

互联网、移动互联网、大数据对房地产的冲击绝对比想象来的更加凶猛和快速,现在其实已经有不少互联网巨头和创业者在觊觎房地产市场,比如一度传出小米有建造“小米公寓”的计划,虽然没有表明要进军房地产,但是它很可能是在通过小米公寓来做前期探路。部分人士预测互联网开始重塑房地产行业也就是就这一两年的事情。与其等到被人革命,还不如自己先革自己的命,要不然做不成时代的企业。

 

1、万科:LBS定向投放营销广告,布局O2O最后一公里的问题

万科一直在做着移民互联网的尝试。去年9月18日到10月6日,万科利用广点通广告平台的LBS定向能力,向深圳部分区域的QQ用户投放万科红楼盘的精准营销广告:万科投入3万元,获得2000万次的曝光,最终成交额为400万元。

除了营销方面的创新外,万科还在O2O方面进行了尝试:做城市配套服务提供商,包括四季食堂,到快递代收,万物仓,万客会等,万科正在打造一张不同于腾讯、阿里集团的物理网络,发挥长项,布局O2O最后一公里的问题。从去年开始,万科从竞争对手挖人,打造一支以社区服务为核心的O2O团队。这些员工部分来自传统房地产业,部分来自阿里集团、腾讯这样的网络公司。

 

2、龙湖互联网革新3步走

龙湖集团在重庆发布了未来的转型战略,分三个三年计划,使公司从传统房企向具有互联网思维的现代房企转型升级。

龙湖集团流程与信息管理部总经理万国锋介绍,龙湖的互联网云社区交互平台建设将分三个三年计划进行。第一阶段是硬件平台的探索,这个已经完成;第二阶段是软件平台的建设,目前正在推动;第三阶段是平台功能完善,丰满业主云社区的体验功能。

万国锋说,今年是第二个三年计划的开始,“社区生活APP将在下个月上线,具备日常支付功能,业主可实现水电气缴费;未来2-3年,业主可通过APP对所有龙湖的服务包括物业、家政等下达指令,并实现居家智能化等功能”。

 

此外,龙湖商业部分的APP也会在今年内上线。“消费者可通过APP实现所有的消费行为,比如团购、预约停车位等。人流量、消费数据等也可以实时推送给商家,帮助其提升业绩。”万国锋说。(来源:凤凰网、重庆搜房网)

 

3、绿城:“来往”进小区变“扎堆”

绿城云服务运营中心副总裁单义勇表示,利用互联网、云计算和大数据等在线服务手段,让网络虚拟社区与实体物理社区完全融合,形成现在流行的O2O服务模式,打造社交化的服务生态圈。

单义勇举了几个例子,譬如家政服务,原本业主联系物业找家政,只知道多少钱一个小时,他不清楚这个家政人员服务好不好,卫生搞得干不干净。通过云服务搭建服务产品交易平台,业主可以对其进行评价,家政人员可以通过其不同的服务水平,实现不同的价格。而绿城物业可以建立服务认证体系以及从事服务培训,让服务标准化。移动互联网平台还可以和绿城的农产品直供直销商盟平台结合,方便物业为绿城园区业主提供优质农产品配送服务。

“希望通过这样的社区应用,一方面为社区业主提供沟通空间、改善邻里关系,同时也收集业主关心的话题和需求。”

绿城春节前开始与阿里巴巴旗下的“来往”合作,在杭州30个小区内推广新的社区应用“扎堆”。阿里巴巴公关部的马春茂称,由于淘宝后台能将用户常用的收货地址进行分析,可以判断出用户所需的真实社区进行推送,吸引用户加入应用,“这样挖掘的用户真实性高于即时地理位置的推送,所产生的互动效果也更好。”马春茂举例说明,“例如以自住为主的翡翠城,社区常聊的话题是车位被占或邻居拼车上下班,他们有很大可能对母婴用品有需求;而以租住为主的蒋村花园,扎堆时则会组织桌游等线下聚会,那吃喝玩乐的服务会在这里受到欢迎。”绿城则可以根据细化的数据分层,再为其业主提供服务。

“我们希望通过这样的社区应用,一方面为社区业主提供沟通空间、改善邻里关系,同时也收集业主关心的话题!和需求。”单义勇,绿城云服务运营中心副总裁,表达了绿城对于这一互联网产品的厚望,“另一方面,也希望绿城在物业、教育、医疗等领域积累的经验获得更多业主的认可,促成绿城从传统房地产开发商向生活服务商进行转型。”

马春茂对此类社区应用的前景更具信心,他认为这为企业收集高净值用户提供了大量丰富而准确的基础数据,“现在能买房的人至少是有高消费能力的中产阶级,如果开发商卖了房之后不在意,那就浪费了互联网企业最重要的资源。”

今年春节前,杭州绿城与阿里集团合作:加入阿里集团“来往”中的翡翠城社区,就可以获得50元支付宝现金。通过“来往”中的互动,有约人打羽毛球的,有组织打雪仗的,有求地下车位出租的,还有转让沃尔玛山姆店的会员副卡的。

按照绿城集团董事长孙卫平的计划,绿城集团想把整套绿城的园区服务体系搬到移动互联网,包括社交服务、居家生活、医疗保健、文化教育等。

安居客CEO梁伟平认为,房地产的未来是与互联网融合,为住户提供“一站式人居服务”。与上述地产大佬的区别是,梁伟平觉得安居客的长处是移动互联网、大数据、云计算等方面的资源,这部分资源可与传统地产商共享。同时,互联网公司高度扁平化的组织结构,也能够充分利用其反应速度和冲击力,给传统行业“装个新CPU”。

 

4、招商地产:“到家网”先行一步社区金融

“到家网”的打造,是招商为客户提供更多服务并籍此发展社区商务的新举措,更是在互联网金融与社区金融方面的有益探索。

据招商地产相关负责人透露,作为招商地产的旗下企业,招商局物业在2010年以前就已意识到数字化、信息化时代对传统物业服务带来的冲击。

因而从2011年开始,招商局物业联手"家e通"公司,先后在深圳选择招商兰溪谷和招商海滨花园等住宅项目开展智慧服务试点活动。

2012年,招商局物业又正式启动了数字化服务平台--“到家网”的研发工作,并于2013年在深圳海月住宅片区和新时代广场成功试点上线运行。

作为招商地产在互联网方面的探索,“到家网”已初步实现了"数字化、集成化、智慧化"的服务应用,成为打造"线上+线下"并举的新型物业服务模式。

据招商地产介绍,“到家网”的主要功能模块有:物业服务模块、文化服务模块、康体服务模块、生活服务模块、以及社区电子商务模块等。

而在基本的社区生活服务方面,"到家网"还集成了衣、食、住、行、游、娱、购等居家生活服务功能。

据首个试点"到家网"的海月住宅片区负责人介绍,通过该平台,小区业主不仅在日常的物业服务方面更为便捷,同时还可以享受小区周边商家的一定优惠。

另外,在目前更为热点的社区金融方面,"到家网"除一般物业服务系统所拥有的功能外,最大的亮点是整合了招商局集团旗下的招商银行、招商证券、美伦酒店等,从而形成业务协同和服务联动。

对于这种协同效应,招商地产相关负责人表示,可以联合集团内房地产、商业、酒店、金融、交通、通讯、物流、公共事业等业务单元,通过资源配置和服务联动,共同为客户提供独具特色的"招商系"服务,既为客户创造价值,又能促进集团各项业务的协同发展。

其中,在与招商银行的合作方面,“到家网”不仅能提供网上支付服务,还能开展社区银行、社区理财服务,共同为招商局物业客户发行“联名贷记卡”或“联名信用卡”。

当时就有分析指出,此举是招商地产在整合集团合力,为客户提供更多服务并籍此发展社区商务的新举措,更是在互联网金融与社区金融方面的有益探索。

而作为“到家网”的运营者,招商局物业目前的服务区域已覆盖环渤海、长三角、珠三角和西部新兴城市群等经济圈,合同管理面积约3000万平米,在管项目约近300个,服务客户总人数超40万人。

并且,招商局物业的服务范围还覆盖了甲级写字楼、中高档住宅、城市综合体、高新工业园区、大型公建、及商业地产等不同类型的物业形态。

对于今后“到家网”的进一步发展,招商地产相关负责人谈到,目前已经运用到了公司旗下的大部分住宅项目,而随着系统的不断完善和成熟,今后将逐步运用到其他物业类型。(观点地产 彭飞)

 

5、花样年:不收费的物业公司

“嘟”的一声,手机App发出提醒:家里缺米了。你只需回复:需要。15分钟之后,米就送来了。如果你需要家政、维修等服务,也只需通过这个App就能解决。

这就是花样年正在做的新型互联网物业服务。花样年从2012年就开始用互联网基因来重组传统物业公司,将实体社区打造成一个基于大数据的互联网平台,并向同行开放。

中国有多少个小区?截至2012年,全国500户以上的社区约有5万个,约2500万户,人口7500万。这些人都是中国的中产阶级或以上的富裕阶赢商网层,按照人年均消费1万元计算,一年消费额为7500亿元人民币。在欧美国家,社区商业占据社会商业总支出的60%以上,而在中国,目前整体水平不足30%。

社区是一块未被开掘的金矿。

 

第一、理念颠覆:物管定位社区增值服务

传统的物业管理定位于物业的日常维护与管理,收入来源单一,物业管理全行业亏损严重,在这种情况下,花样年物业毅然采用了优质低价的收费做法。令人惊奇的是,花样年物业却从成立的第一年起就实现了盈利,年净利润增长率超过100%,他们的经验是在小区内开展个性化服务:物业管理终端战略。

彩生活通过挖掘社区服务的商业潜力,提供增值服务带来收入。花样年为业主提供100多项增值服务包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶,甚至包括旅游服务、加油卡、百货公司消费储值卡、社区电信储值卡推广等,其建立了以网络为基础的社区网络服务项目,可以不断复制.增长力。

彩生活业务共有若干模块,其中最具创新意义和最有价值的当属“房屋增值计划”。有类于房屋银行,房屋增值计划通过对房屋进行修缮、改造、经营,提高房屋整体租售价。为此彩生活成立房屋增值部专司其职。房屋增值部吸纳服务小区的中小户型房源,对其进行统一承租、装修,以及包装、策划、分租。有别于一般中介的是,房屋增值部不充当买卖双方之间的媒介,而只作为买卖双方专业服务提供者:为业主配置家私家电和代收租金,为租户提供酒店式服务及租金代付,起到一个酒店管理公司的作用。彩生活所掌握的房源存量可观,在房租定价时相应地有了发言权,在为自身积累了服务增值的一部分利润外,也为业主创造了更大的价值。

据统计,花样年物业所服务小区90%以上的业主享受了个性化服务,并且已经逐步形成厂稳定的客户群。这说明花样年的服务业主是乐意接受的。

“彩生活的物业服务价格是全行业最低的,如果按照市场价由开发商进行补贴的话,我们物管的净利润能达到30%。”潘军称。彩生活95%以上来自非花样年物业,2011年服务面积达2800万平米,2012年达5500万平米,服务人口约400万人。

潘军的宏伟目标是,到2020年,花样年彩生活服务的社区将超过10亿平方米,超过4000万人口。他预计那时候人们的消费会翻番,假使每人每月社区消赢商网费2000元,一年就是2.4万元,4000万人的一年将消费上万亿元。

“如果能拿到1%的佣金,就是100亿,拿到2%,就是200亿。按天猫模式计算,赢商网收的是3%至5%的佣金,则是300亿至500亿元。这是一个多么大的金矿?”潘军将彩生活的社区互联网平台、社区配送系统与马云的菜鸟网络相比,“未来在社区层面,我们将和菜鸟网络竞争。”他说。

 

第二、用互联网改造社区

“房地产五年后肯定不是我们最主要的利润来源。今年开发100多万平方米,等于生产了1.5万户人,每年都在帮物业生产客户。”花样年董事会主席潘军说。

过去十几年,开发商热衷于靠开发销售赚钱,而仅仅将物管作为房地产销售的一个工具和卖点,甚至是一个贴钱的行业。潘军却认为物业管理的商业潜力无穷。“社区的消费才是真正刚性的消费。2012年,花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万,400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”

彩生活的其设想,打造一个零成本的未来社区,每个人的日常消费和生老病死都在社区里进行。家里需要什么商品,通过移动App或互联网登录社区服务系统都可以实现在线支付,社区商店负责配送和服务。

它们第一步就是将物业管理科技化。传统的物业是靠人服务,现在使用更多的电子设备,保安、清洁等全部外包,节省人工成本约40%,并且通过规模化实现了采购成本的降低。在彩生活的社区里,没有水电部、没有保洁部,效率可以提高十倍,人员反而稳定。

彩生活还利用互联网平台及彩之云APP系统,以社区为中心辐射一公里微商圈,集成包含衣、食、住、行、娱、购、游在内的各领域商户服赢商网务资源,时时推送更新活动信息。柴米油盐等日常用品都可以从社区平台上买,买东西送积分,积分就可以抵物管费。在这个平台上消费到一定额度,物业就免费。

无论是e卡通,还是互联网平台、彩之云App,都可以持续积累住户消费数据,根据这些数据分析,彩生活可以更精准地为住户服务。

比如,它与光大银行合作发行了彩生活e卡通,这是一种集门禁、停车卡、储值卡于一体的社区卡。用户可以用它在线上线下刷卡购物。在此基础上,它们会不断推出新的产品。比如,每个月推一款水果,早上从产地直接采摘,晚上就送到业主家里,比超市便宜30%。推一个产品就是上百万的利润。

彩生活在做的是用互联网基因改造传统物业管理公司的事。它已经兼并了30多家物业管理公司,覆盖了全国45个城市。通过控制物管这个核心环节来做电子商务,显然有巨大优势。

但花样年的挑战在于,它必须以比传统社区商业更低廉的价格、更好的服务来吸引消费者。花样年的优势在贴身、方便,这在对价格不敏感的富人小区也许会很受欢迎。但对于一般小区居民来说,价格仍是最主要的因素,周边的传统商业和京东、淘宝等电商都是花样年的竞争者。花样年需要更精细地挑选物品种类,所满足的应是住户即时的需求。

 

第三、社区金融的愿景:草根金融

潘军更大的野心是,通过社区服务平台,打造“草根金融”:业主如果需要钱急用,或者银行定期未到期,通过一个专业的评估系统评估之后,系统可以确认是不是给他借钱;进而,帮助银行进行信用评价,或者通过自己的小贷公司,提供小额贷款给个体,收取利息或佣金。

潘军将之称为“基于社区消费的信用”。个体的信用数据如何采集?潘军的答案是通过业主的日常行为,包括交水电费、物业管理费、停车管理费是否准时等等,这些记录都会输入IT后台。

采集数据是一个长期积累的过程,潘军透露,花样年从5年前开始搜集用户数据。在这个平台上,平台、业主、小区内的生活服务商都会留下所有行为的数据。“现在银行做的小微贷款都是50万以上的,几万块钱银行都不做,但这个市场需求又很大。”潘军说。

至于盈利模式,“遵循‘大数法则’,当你能做海量的借款,比如每人借4.5万,那么多用户就能放出1个亿贷款,这个利息、复利是很高的。”潘军说。

潘军认为,社区的小额贷款几乎没有出现坏账的可能,因为业主有房产在小区;而对于那些在小区租房的用户来说,只要严格把关,也能将坏账率限制在可控范围之内。

社区金融也是花样年致力于金融服务战略的一部分,对于花样年来说,传统的房地产业务空间已经不大,行业价值在降低。未来花样年将向以金融为杠杆、以服务为平台的金融控股集团转型。

并不只有潘军看到社区消费和社区服务的商业潜力。万科也在进行社区商业和社区消费的种种试验,包括建立自己的大数据平台。万科正在推进的第五食堂、社区菜市场等,也是整合社区消费和服务的手段。

万科总裁郁亮曾透露,万科亦有分拆物业管理板块上市的考虑。“长期依靠地产业务补贴物业服务不可行,物业必须寻找自己的盈利模式。”(明源地产研究院综合整理,资料来源赢商网)

 

6、万达电商O2O模式

作为商业地产龙头企业的万达,旗下拥有83座已开业广场、50家五星级酒店、1197块电影屏幕、73家百货店、79家量贩KTV。这样一家年销售额超过千亿的巨无霸,是如何做电商的?它有什么亮点?它面临什么挑战?

第一、万达电商的O2O模式

双十二万达电商正式推出万汇网及手机客户端万汇,在4座城市6家万达广场上线运行。按照万达的的官方介绍,万汇网为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等资讯与服务。手机客户端万汇,除实现万汇网的功能外,还可为用户提供找商家、找车位、扫广场等服务。

我们不妨模拟几个消费场景。

˙小A是周杰伦迷,通过手机客户端收到信息,周杰伦将在附近的广场举办现场签售活动。

˙小B喜欢H&M,收到手机客户端通知,H&M新款连衣裙到店;室外GPS导航把小B带到最近的广场入口,广场提供免费WIFI,小B打开手机客户端,室内定位及导航帮小B自动寻找空车位,并规划好去H&M的最佳路线。

˙小C想去看电影,她打开手机客户端查影讯、在线选座订票;看完电影后小C和男友想吃饭,拿出手机查查有没有哪一家优惠;吃完饭后小C在购物中心闲逛,经过ZARA 门店,ZARA发现小C在附近,向小C推送信息,一款小C心仪已久的外套正在打折;小C购买了ZARA,获得积分,并分享到朋友圈。

˙从以上消费场景我们不难看出,万达电商不是传统的B2C/B2B/C2C模式,而是通过线上线下相结合的O2O模式,提升广场客流,提升商家销售,为实体店服务。

第二、大会员大数据

万达现有83座已开业广场,每年新增购物中心25座以上。平均每个购物中心每天人流5万,每年人流2000万。这么算下来每年大概有十几亿人次进入万达广场,上亿的消费者。因此,万达电商模式的核心是如何整合其海量线下资源,建立起跨业态并贯通线上线下的大会员体系。

WIFI与移动客户端是线下线下相结合建立大会员体系的关键一环。如果把WIFI仅仅看成给用户免费上网找车位找商铺找厕所的工具,那就未免太小瞧了。通过布设WIFI在为会员提供便利的同时,不但能采集店铺的客流量及购物中心的客流热点分布,更重要的是能精确定位到每一个个体消费者。把每部手机匹配到个人,追踪顾客的线下行为轨迹,例如最近到店次数,重复光顾的平均时间,在哪个摊位停留,进而为商家开创新的营销方式。如果顾客到鞋区停留20分钟,就表示顾客非常有兴趣买双鞋,商店可进行有针对性的营销,推送出运动鞋优惠券。

通用积分是万达电商建立大会员体系的另一个关键点。通用积分是指万达将众多业态的商户联合起来建立统一的积分平台,消费者凭一张卡就可以在不同商户积分。它的特性主要包括:

˙通积:指消费者在各业态商户中发生的消费行为,都可以获得积分奖励;

˙通兑:指消费者获得的奖励积分可以在各业态商户兑换自己喜爱的产品和服务;

˙通用:指的是积分跨地域、跨购物中心和跨线上线下通用,甚至可通过异业联盟进一步扩大积分的适用范围。

与单业态积分相比,通用积分更有吸引力,同时打破了各个商户各自为战的局面,引导购物中心全场互动相互制造消费机会。

第三、盈利模式的局限性

王健林在最近的演讲中这么描述万达电商的盈利模式:“我们的电子商务模式是什么呢?简单说就是建立会员体系,用现代的移动终端的先进技术,这个很简单嘛,把会员消费的次数、额度、喜好和所有的这一切东西建立和掌握起来,然后根据大数据来做出分析。根据这个针对性的来进行下一阶段的招商和调整商家布局,就是做这种模式。”

通过O2O电商模式建立起大会员体系进行大数据分析,提升广场客流、提高商家销售额、最终提高广场租金和价值。这对拥有线下近百家购物中心的万达而言,固然合情合理且极具备可操作性,但如果仅仅就此止步,就只能说还没有完全参透互联网精神。

笔者在微信公众号商业地产与电商中,曾专门撰文指出,在后商业地产时代,会员大数据的挖掘或许是商业地产企业最大的财富和转型之路的关键。海量会员数据不仅有利于商业地产的招商运营和商家的精准营销,同时对消费者行为的了解逐步加深后,完全可以携“用户”以令诸侯,跨界运营,拓展自身的业务空间。阿里巴巴、腾讯相继申办银行,小米做手机、做电视,都是这样的道理。

第四、先行者面临的挑战

作为先行者,万达电商注定要面临种种挑战。

首先是商家的配合度。随着商业地产项目的井喷,招商难已然显现。对于沃尔玛、家乐福、绫致等大型商家,要让它们加入通用积分平台,掏出1%的真金白银作为积分返利,并非易事;更何况成熟的品牌都有其独立的POS系统,系统对接也是个不得不面对的难题。签约商户的数量规模是通用积分平台运营成败的关键因素。商户太少太小,消费者就懒得去积;积分价值太低,消费者就不值得去积。

此外,万达电商目前还只是局限在团购和优惠券,对于实物类商品,不能支持在线购买,只进行商品推荐和导购。在零售类商家仍占比50%的现状下,把这部分商家的交易排除在电商平台之外,很难说实现了万达广场的利益最大化。商品交易因涉及到单品和库存,其复杂程度远远超出了团购和优惠券。不论是预购预订还是交易,不论是通过万达电商平台交易还是链接到品牌电商官网,都是万达电商不得不回答的问题。

先行一步是先驱,先行三步成先烈。无论万达电商成为先驱还是先烈,都将是后来者的一笔宝贵财富。最后,祝万达电商一路走好。(文/张海明)

 

免责声明:明源地产研究院对文中事实与观点保持中立,不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示保证。请读者仅作参考,并自行承担全部责任。