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闯过三道关 炼成经营管理绝顶高手

《明源地产研究》 钟洪涛
2015-04-06 10:34:28
人物:    企业:
导读:明源地产研究院基于标杆地产企业的经营管理最佳实践研究表明,房企的经营管理发展与提升,需要经历从项目级利润管控、企业年度经营管控、数字化经营管理平台三个阶段,才能最终实现经营管理水平从稚嫩走向成熟。

拿地时规划的项目利润,现在都跑到哪儿去了?

为什么有的房企销售业绩持续上升,却不见盈利?

为什么有的房企工程进度一路绿灯,却存货滞销占用大量资金?

为什么有的房企明明处于行业领先地位,而利润却低于行业平均水平?


    如何从“黄金十年”的一味追求扩张、利润,快速进入追求规模和效益平衡的“白银十年”,是众多房企从“少年时代”走向“青年时代”所需要面临的重大挑战,而这正是当前行业经营管理水平从稚嫩走向成熟的必然之路。
 

从稚嫩走向成熟要跨三个台阶


    明源地产研究院基于标杆地产企业的经营管理最佳实践研究表明,房企的经营管理发展与提升,需要经历从项目级利润管控、企业年度经营管控、数字化经营管理平台三个阶段,才能最终实现经营管理水平从稚嫩走向成熟。如下图所示:

房企经营管理三阶段-明源地产研究网

房企的经营管理提升路径,是以经营计划为核心、以销售收入管理、成本管理、费用管理为管理重点,并通过货值管控、项目利润动态跟踪、动态现金流管控等多种管理手段,帮助地产企业实现“管1 年,看3 年”战略与经营目标,实现企业的持续稳健成长。
 

初级抓项目利润,中级控经营节奏,高级做行业对标
 

房企应该怎么一步步迈上这三个台阶,梯次提升经营管理水平?经营管理的成长体现在管理重心和经营视角的变化,从最初关注项目利润,转移到关注企业的规划和效益,最终关注企业的持续经营。这条管理提升之路没有捷径,房企不能一步登天、拔苗助长,需要脚踏实地,一步一个台阶“通关”。

项目利润管控,适合于房企管理成熟度较低的阶段。在此阶段,房企关注的是资金的投放与收益的实现,对项目利润的管控是本阶段的核心。此时需要做好投资预算、销售预算,做好资金的安排,在此基础上实现项目利润从“天赐”到“内生”的蜕变。

企业年度经营管控,适合于房企规模化扩张阶段。在此阶段,企业已经有一定的管理基础,对于经营节奏的掌控则成为核心,聚焦于产销匹配平衡、动态收益跟踪、利润规划调节、现金流安全等管理视角,帮助企业在快速发展中,“十个指头弹好琴”。另外,需要企业基于未来3 ~ 5 年战略目标,快速构建弹性经营计划的管控体系,保障企业经营目标的达成,实现企业管理的自我提升。在此阶段,每个企业的管理重点存在着差异,有企业关注经营目标与资源的缺口,有些企业关注土地储备,有企业关注地块、项目、分期的收益跟踪。

数字化经营管理平台,适合于房企有较好的管理基础的阶段。在此阶段,企业需要通过梳理核心经营指标,锁定内外部标杆,打造企业的数字化经营管理平台,可以在“比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙伴)、超(追求卓越)”中,帮助企业适应迅速变化的行业环境,建立全新竞争优势,在竞争中锁定自己的江湖地位。

没有预算就没有业务;同样,没有业务就没有预算。在企业的经营管理过程中,需要企业各专业线,包括工程、成本、设计、营销、财务等专业线人员,基于经营管理视角,在过程中制定经营管理目标、分解形成经营管理计划、在过程中做好经营分析与管理控制评价,保障经营目标的达成。

无论企业处于哪种经营管理的发展阶段,都应该在企业内部自发形成契约化、数字化、透明化、程序化的企业文化,以此作为企业文化载体,在企业内部建立“数字化”的经营管理文化,是企业管理水平从“幼儿”时期步入“青年”时期,最终达到成熟期的金钥匙,最终臻至“无为而治”的境界。