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HR的有所为和有所不为

《明源地产研究》 康至军
2015-04-08 09:53:35
人物:    企业:
导读:由于错误的定位,人力资源部的工作不仅没有创造价值,反而产生了很多“副作用”。德鲁克列举的幕僚三大罪状——宦官专权、主仆不分、越俎代庖,用来解释人力资源部产生副作用的原因,恰到好处。

明源地产研究网  在回答如何使直线经理承担人员管理责任的问题时,我的第一个建议不是加强培训、增加考核等,而是HR要反思自己,有所不为。直线经理的“失职”,往往由HR的越俎代庖引起。

人力资源管理的“副作用”

由于错误的定位,人力资源部的工作不仅没有创造价值,反而产生了很多“副作用”。德鲁克列举的幕僚三大罪状——宦官专权、主仆不分、越俎代庖,用来解释人力资源部产生副作用的原因,恰到好处。

尤其是绩效考核方面,HR更是招人痛恨。在很多企业,人力资源部跃跃欲试,企图将平衡计分卡做到每一个员工。更有甚者,HR部门罔顾是因为过于频繁的排名导致“轮流坐庄”,而孜孜于研究更复杂的分数计算、折算方法,来促使管理者的评价结果更“科学”。

结果,本来乐于合作的部门,在考核体系的“驱动”下,开始以邻为壑;硬邦邦的目标和数据也抹杀了人员管理中的微妙性,破坏了主管与员工间的默契。这个现象太过普遍,因此与客户的沟通中,我总是强调,建立绩效考核体系时,首先要考虑的不是达到什么理想的效果,而是要想好如何规避考核的副作用。

值得玩味的是,一位专业出身的资深HR专家,在成为公司总经理之后,取消了绩效考核制度。更准确的说,是日常的计划与评估工作照旧,但从来不把考核结果与薪酬挂钩。这也算是目睹了诸多副作用后的痛定思痛吧。

“不要用工具取代经理”

在《首先,打破一切常规》中,盖洛普的研究者发现,企业试图让HR用工具取代管理者的做法非常普遍。

从诞生的那一天起,管理者的职责就是通过指挥下属和其他资源实现目标。这个基本的道理却在企业的不断发展中遭到忽视。随着时间的推移,员工管理变成了HR门集中负责的专门业务,管理者被要求放下人员管理的职责,以便能“集中精力搞业务”。

虽然这种想法用心良苦,但效果却适得其反。“免除经理们管理下属的职能,最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权,如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资,那么,这种纽带就会枯萎。”

因而,盖洛普提出了中肯的建议:HR的工作要点是教会经理们使用专业工具,而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘,谬以千里。

“HR工作的起点是管理者”

德鲁克在批评之外,也为HR部门提供了建设性的意见:“企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作,无论他们的数量何其之多,该起点必须是对管理者的管理。”管理者是组织的天然组成部分,是组织的器官。企业的战略、结构、激励、协作等基本问题,都必须通过管理者队伍的管理来解决。

德鲁克将“管理管理者”与“管理企业”、“管理员工和工作”并列,作为最高层的三项核心工作,并且将管理者的管理作为第一要务。“究竟能不能管理好管理者,决定了企业是否能达到目标,也决定了企业如何管理员工和工作。”

今天,很多企业在谈到管理者队伍的建设时,仅仅停留在人力资源管理的角度。实际上,管理者队伍的塑造,意义绝非仅限于此。遗憾的是,尽管德鲁克将管理者队伍的建设置于战略层面,但真正理解其良苦用心的企业,少之又少。

以管理者为轴

好的HR,在制定政策时“以管理者为轴”。实际上,这也是优秀企业人力资源实践的共同特征。它远不如复杂、时髦的工具和方法醒目和吸引眼球,但它的确是最重要的理念。

宝洁的招聘政策中有这样一条:确保招聘置于高绩效的直线经理控制之下。IBM有一个基本的理念,那就是每一位经理人要为后继人才的培养负直接的责任。直线经理对优秀的下属负责。如果一个优秀人才要从IBM离职,其主管必须向人力资源部做出详细的解释和说明,并且分析其背后的原因,以供公司改进和借鉴。(你的企业是否正好相反?)

在某个论坛上听到我的建议之后,一位HR总监表示愿意试试,当时他正在为部门经理对绩效考核的抱怨焦头烂额。仅仅半年之后我们再次遇到,他表示烦恼尽消。回到公司后,他将HR部门的注意力聚焦到部门经理的绩效评估和开发上来,原本复杂的部门内强制排序等统统取消,代之以通过员工敬业度调研监控部门经理的团队管理水平。调整之后,皆大欢喜。