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【强计划】就3招,房企项目计划执行妥妥的

《明源地产研究》 刘策
2015-04-06 10:24:11
人物:    企业:
导读:计划不如变化快,这是很多房企的感概和面临的共性难点,由此导致计划达成率低,甚至开工、开盘、交房等重大节点也出现延误,进而严重影响公司现金流安全及周转效率。但对标杆企业J 企来说,已经沉淀一套有效的运作机制来解决这一行业顽疾。

明源地产研究网  计划不如变化快,这是很多房企的感概和面临的共性难点,由此导致计划达成率低,甚至开工、开盘、交房等重大节点也出现延误,进而严重影响公司现金流安全及周转效率。但对标杆企业J 企来说,已经沉淀一套有效的运作机制来解决这一行业顽疾。

J 企近年来通过快周转战略,以年均50% 的增幅快速步入百亿军团及房地产前30 强行列,滚动开发对计划的准点达成要求很高。“谁动计划,就动谁前途”,通过这样的强执行模式,目前能够保障绝大部分项目实现从拿地到开盘7 个月,一二级计划准点完成率达到90% 以上,那J 企是如何做到的呢?
 

渐进明细定目标,协调检视保证合理性

1. 集团和城市公司上下结合,分段编制
J 企项目计划编制以方案评审会为界,分为两个阶段:第一阶段是在项目摘牌后7 天内,由集团工程管理部按照集团标准工期及项目特点,基于项目整盘或者分期制定项目前期专项计划(计划范围为摘牌-方案评审会),作为前期计划工作的目标;第二阶段则是在方案报建通过后,由下属公司总经理组织各部门按照标段编制一二级计划,并报集团审批。

为什么要采取这样的方式呢?首先,通过分段编制计划,渐进明细的确定整体计划能够在更大程度上保障计划本身的合理性,规避由于各种因素导致后期计划不合理的现象发生;其次,方案评审会也是集团和城市公司权责的一个分割点,有利于实现集团各部门及城市公司计划执行权责界面的清晰化,落实责任;再次,通过集团和城市公司上下结合共同参与的方式,实现对计划目标的共识,防止集团自上而下编制计划使得目标过于激进难以实现,或者下属公司自下而上编计划时目标又可能过于保守。

2. 加强会议评审,协同检视计划的合理性

在计划编制出来后,J 企特别强调要加强计划会议评审。首先,集团相关部门和城市公司一起就计划执行的难点、风险点进行预判,比如新城市新项目,为了确保前期方案能够顺利通过政府审批,会特别强调上报当地报建政策要求(如长官偏好、消防、天际线、容积率、红线、规划、偷面积、测绘标准),防止报建的后续调整影响前期开工及整体周转效率;其次,各部门就各工作项的前后工序搭接,各工作项工期的前后腾挪等等达成共识,明确各部门的工作责任,通过计划的推演来进一步验证计划的合理性。
 

三级预警加强节点检视、成果追踪和资源协调

计划编制合理仅仅是第一步,接下来就是具体的执行,但在执行过程中可能会受到各种各样的因素影响,从而影响到计划目标的实现,因此J企建立了三级预警机制来监控异常。

1. 分类分级的三级预警

J 企首先将计划工作项按照重要性排序依次分为关键节点(开工、开盘、竣备、交房)、里程碑节点(项目摘牌、收地入场、项目开工、主体开工、开盘、竣备、入伙)、一级节点(26 个)、二级节点(164 个),然后针对不同的工作项级别定义不同的预警对象,具体的运作机制如下:

(1)开始提醒:提醒下游检视、追踪上游成果

在计划开始日期前3 天,计划系统会根据工作项类别自动将工作开始消息分别发送给责任部门、下游部门及监督部门。责任部门在收到提醒时会检视工作项开始条件是否具备,主动追踪和跟进上游部门工作。针对关键节点、里程碑节点和一级节点,消息提醒会同时发送给下游部门,让下游部门也能知晓上游部门工作项能否正常开始,预判本部门节点能否正常进行。针对关键节点和里程碑节点,计划开始消息会发送给集团工程部和集团计划监督部,如不具备开始条件可由集团层面来进行协调。

(2)中期预警:本质是资源协调,让下属敢于汇报

中期预警分成时间和工作项两大维度。首先在时间维度上,对于周期小于30 天(含30 天)的节点,在周期的50% 前一天预警,对于周期大于30天的节点,在周期75%的前一天预警;其次,在工作项维度上,不同节点的预警对应不同领导级别,比如关键节点预计延期,会向集团主管副总裁及常务总裁进行预警,其他节点延期则会向集团工程部及计划监督部进行预警。需要特别说明的是,该预警是基于风险等级来触发不同级别的关注及资源协调,其要义是要帮助项目达成目标,这就从源头上解决了下属公司不敢汇报,担心汇报延期领导责罚或者批评的问题。

(3)到期警示:视风险等级触发风险协调会

在到期前一天,责任人需就计划完成情况进行汇报,如果关键节点延期,会触发最高等级的预警,预警消息会发送给集团董事会主席,与此同时会触发专题风险协调会,基于经营目标及集团资源角度采取赶工措施或者计划调整。

2. 有支持,有惩戒,解决谎报和瞒报

要保障三级预警机制生效,最关键的一点就是要能够及时真实的汇报,避免责任单位的谎报、瞒报。

J 企采取了两个办法:一是集团明确自身定位是支持和服务,目的是为帮助项目解决问题,让下属公司敢于汇报;二是明确严格的处罚措施,规定一、二级节点瞒报1 次,对相关责任人扣此节点3 倍考核分值,并可给予降职、降薪直至解聘的处罚。通过正反两方面的举措来解决实时汇报的问题,确保预警机制有效运转。
 

红灯+ 清零 让计划执行有压力有动力

1. 红旗、红星、红灯严格考核,一次红灯就“杀人”

在建立预警及风险处理机制的同时,为了保障计划执行的力度和效果,J 企通过严格的考核来形成高压态势。为此,针对不同节点延期规定了不同的状态,针对里程碑节点一旦延期未完成,则记为一个红灯、针对其余一级节点如延期未完成则记为一个红旗、针对二级节点如延期未完成则记为一个红星,并且以项目分期为单位进行累计并累计兑现,亮四次红星= 亮一次红旗,亮4 次红旗= 亮1 次红灯;亮1 次红灯,可对相关责任人进行降职或撤职处分。

2. 里程碑节点按期完成就清除阶段性惩罚

在建立红灯杀人机制的同时,计划管理并非完全不讲道理和情面,计划管理本身的导向是为了确保计划节点的达成,所以红灯杀人机制本身也是为了节点达成而采取的高压手段,但杀人本身并不是目标,所以为鼓励项目更好地赶工赶节点。J 企规定,在计划未调整情况下,如果里程碑计划按期达成,则该里程碑节点与上个里程碑节点之间亮的红星、红旗全部取消,所对应扣除的绩效工资全部返还,通过这样的机制来正面激励下属公司竭力完成节点目标要求。(本文作者:刘策,明源地产研究院高级咨询顾问)