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空降兵如何顺利软着陆

《明源地产研究》 康至军
2015-04-06 10:09:50
人物:    企业:
导读:在房地产行业,企业在任用空降兵时还有另外一个特点:喜欢从标杆企业猎取人才。由于自身的规模、品牌等条件有限,企业往往把提供“高官厚禄”作为吸引标杆企业人才加盟的法宝。往往在标杆企业担任主管的人才,被升至部门经理、总监甚至副总裁等位置。常规挑战已经让空降兵应接不暇,这一跳槽过程中的职位晋升,更是让软着陆的

明源地产研究网  在人才流动频繁的房地产行业,大部分企业都有空降兵,但空降兵的存活率并不高。一个常见的现象是:往往在最初的几个月里,当初被寄予厚望的空降兵就因为各种原因挂靴而去。我曾遇到几位快速成长企业的HR 总监朋友坦言,自己所在的公司曾从标杆企业“豪取”十余位中高级管理人员,但这些空降兵在一年时间里几乎全军覆没。

众所周知,飞机在飞行过程中,最危险的是起飞和降落两个阶段,其中顺利着陆尤为关键。在企业如何用好空降兵的问题上,也是同样的道理。如何实现空降兵的软着陆,对企业而言尤为关键。但不幸的是,企业往往在前期的搜猎和招揽环节投入大量精力,却对这一至关重要的步骤不够重视,导致了很多“脸蛋先着地”的惨剧发生,给双方都造成了巨大的损失。
 

顺利着陆难

最初的几个月时间对用好空降兵至关重要。上任伊始,他们往往需要学习以适应新的工作岗位。空降兵一般都被招聘来完成富有挑战性的任务,包括开创新业务、面向未来推动管理变革、解决项目运营中的棘手问题等。但外部人士通常不了解新公司的种种“规矩”,也没有帮助他们可以快速适应新环境的人际关系。

其次,作为“外来的和尚”,他们往往会遇到比内部人更多的阻力。希望晋升到这个职位的内部候选人可能会给新人带来麻烦;他们与同事之间也缺乏需要通过多年共事才能形成的信任关系。雪上加霜的是,空降兵的薪酬往往高出一截,而这通常又很难保密,会让内部人员产生一些嫉妒和怨恨的情绪。
 

四大陷阱

从林林总总的空降失败案例中,我们常常可以看到以下四大陷阱的影子。

第一个陷阱是很多企业为了使招聘顺利进行,在谈到工作本身的挑战性时往往会轻描淡写。这本身就是一个错误,错上加错的是候选人也常常夸大自己的能力。局面因此就变得非常可笑:一个超人接受一个简单的任务。有什么比这个更容易的呢?

第二个陷阱是空降兵的管理风格和上司或下属团队不匹配,尤其是在控制和授权方面。这需要双方有一个碰撞和磨合的过程。作为新来的管理者,必须要花相当的时间来熟悉和适应自己上司的领导风格。同样地,如果自己的风格倾向于过分控制,下属团队的积极性也会受到打击,他们会用各种方式进行反抗。

第三个陷阱是新任管理者无法和关键人员建立和谐的关系。新上任的管理者必须和与老板、同事和下属等各个方面都处理好关系。和重要人物建立和发展关系的能力,是预测新任管理者成败的最重要指标。

第四个陷阱是前任留下的历史问题。很多情况下,企业是在炒掉前任后,把希望寄托在了后来者的身上。这位可能早已处于“心理离职”状态的前任,往往无法站好最后一班岗。在其离任之前,往往会推迟对紧迫问题进行拍板,或者做出一些长期来看明显不是最佳选择的决定。对接手的人来说,这些都是烫手山芋。
 

企业要做的三件事

尽管空降兵会遇到诸多挑战,大多数公司提供的支持却极为有限。有研究发现,在新上任的高管人员中,得到融入支持的少于三成。在房地产行业,这一比例恐怕更低。为了增加空降兵成功的机会,公司应该为其铺平履新之路,使其能做出最大的贡献。

公司要做的第一件事是将融合工作尽可能前置。某家房地产企业几次空降总裁没有成功,最后在一家高管寻访公司的帮助下,董事长与自己“相中”的总裁候选人先后进行了多次的交流。通过精心设计的沟通过程,双方都确认了各自关心的重要问题,也交换了对组织和人员问题的看法,增进了彼此间的了解。由于双方“谈恋爱”的时间足够长,也就避免了因为“闪婚”而产生的问题。

公司要做的第二件事是为新人的融入做细致的准备。空降兵的级别越高,越需要企业进行充分的准备。在一家擅长融合空降兵的企业里,他们在新人降落前后采取的行动包括:

• 系统地与所有重要的内部利益相关者交流引进空降兵的原因,取得他们的支持;

• 对新任管理者提出非常细致、明确的要求;

• 投入时间和新任管理者回顾公司的历史和文化;

• 和他一起回顾空降成功的案例,共同探讨其中的关键成功因素;

• 设定一个计划,使融合过程中的问题能够及早和经常地得到反馈;

• 围绕学习、建立关系、赢得一些“短平快的胜利”等目标,共同建立一个时间表。

通过良好的人才甄选和融合支持,在这家企业有超过七成的空降兵都能够顺利着陆。

公司要做的第三件事是持续跟踪整个过程。每几个月,组织就应该通过回答下面三个问题,来正式地分析一下过程和期望目标是否吻合:

• 新任管理者是否得到了足够的支持?潜在的问题包括授权是否恰当、对公司历史和文化的介绍是否清晰、信息反馈是否及时,以及是否有合适的内部支持者。

• 新任管理者是否相关人员建立了融洽的关系?和同事紧密地一起工作,理解公司的文化,赢得团队、老板和同事的信任,所有这些都是取得进步的标志。

• 新任管理者有进步的证据吗?在最早的阶段并不要关注这个问题。首先应该明确其工作的优先事务和里程碑,然后再寻找他向这些目标前进的证据。

在中国民营企业里,任职高管的空降兵,最需要与老板加深对相互的了解和信任。龙湖等企业就注重安排空降兵与领导层一同出差,创造双方深入交流的机会。
 

空降兵须知

显然,身处企业江湖,空降兵也不能把所有希望寄托在公司的身上,毕竟大部分公司的管理素养和精细化程度还非常有限。自助者天助,空降兵本身也需要做好充分的准备。

在总结如何让空降兵顺利着陆的经验时,有着世界第一CEO 的杰克•韦尔奇说:

“他需要一位内部人士的帮助!我的建议是候选人如果发现聘用决定不是由真正有实权、有影响力的人做出的,就不要担任这个职位。这些做出决策的人或多或少都会支持他们聘用的人,并对他们的将来寄予一定的期望。这很重要,也是成功的关键。”

这的确是空降兵应该谨记的第一件事:如果将要担任一个有挑战的职位,但是却没有资深的支持者,那就不要接受这个工作。

空降兵应该谨记的第二件事是工作几乎肯定比预期的要艰苦。很多挑战性的娱乐节目中,都会设置让参赛者跳上一条快速滚动的履带并保持平衡的环节。这个刻意设置的情境,是空降兵常常会碰到的现实。我们曾与一些空降的高管交流过,他们一致认为,在最初的几个月里,必须要边学习边行动,才能跟得上公司前进的节奏。

空降兵应该谨记的第三件事是,可以要求组织提供前面所说的各种支持。大多数公司提供的支持很少,并非是因为他们吝啬或怀有恶意,而是确实不知道如何做得更好。新任管理者应该主动要求帮助,并且与公司一起制订计划,这样会促进自己更顺利地融入组织。

空降兵应该谨记的第四件事是,由于工作千头万绪,应该聚焦在少数甚至一个关键领域,而不是多头出击。由于身负企业的殷切期望,空降兵往往高估自己在短期能够做成的事情。新任管理者还必须做出决策,明确哪些期望应该满足,哪些应该摒弃。同时,对空降兵而言最重要的事情还有建立和巩固自己的团队。最初的几个月通常比较艰难,因为新任管理者必须在和团队成员一起工作的时候判断他们的能力和态度,团队成员也在评估自己的新领导。

空降兵需要谨记的第五件事是,从第一天开始,就需要付出特别的努力,投入时间和所有相关利益方进行交流。假设我们只能给一个关于融合过程的建议,这就是答案。未能和重要人物发展紧密的个人关系是融入进程失败的最典型表现;从正面来说,如果找到了坚定的支持者,就几乎可以弥补你的所有缺点。

发展和重要人物的关系非常必要。信任来自于品质(包括正直、动机、行为的一致性和坦率)和能力,如果空降兵已经具备良好的品质和能力,而且也拥有正式的职权,其建立信任的能力就取决于花了多少时间和你的老板、重要的团队成员和其他相关的人员进行交流。

在房地产行业,企业在任用空降兵时还有另外一个特点:喜欢从标杆企业猎取人才。由于自身的规模、品牌等条件有限,企业往往把提供“高官厚禄”作为吸引标杆企业人才加盟的法宝。往往在标杆企业担任主管的人才,被升至部门经理、总监甚至副总裁等位置。常规挑战已经让空降兵应接不暇,这一跳槽过程中的职位晋升,更是让软着陆的概率大大降低。

关于职业晋升带来的挑战,在下一篇文章中再做分解。