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万科新老师:普洛斯20亿基金撬动350亿资产

明源地产研究院综合整理
2015-04-06 08:28:54
人物:    企业:万科
导读:万科执行副总裁、北京公司总经理毛大庆透露,万科正在与黑石探讨合作,向普洛斯学习。“找地盖房是我们的基本能力,上游引入基金、下游有商户,我们用品牌优势做服务商,这是我们的思路。”

明源地产研究网  在收购徽商银行、宣布小股操盘、建立合伙人制之后,万科多元化和轻资产再进一步。5月16日,万科借签约河北廊坊项目宣布进军物流地产
 

一、万科进军物流地产,师从普洛斯

在住宅市场的未来变得不那么确定的时候,作为行业第一的万科开始在物流地产领域布局谋篇。与国内物流、电商、地产等其他行业和本行业公司做物流的思路不同,万科物流地产是万科城市配套商服务链条上的重要一环,其模式不是简单的圈地开发,而是将仿效美国工业物流地产巨头普洛斯,万科将为物流植入金融,引入基金。

万科方面表示,希望将廊坊万庄生态新城项目此项目作为集团涉足物流地产的首批重点项目,借助新一届政府着力城市群规划下带来的产业重心转移、城市购物中心快速发展、电子商务的崛起,以及移动互联网消费的推动,迅速建立全国性的物流网络平台。

虽然起步晚,但万科做物流地产的思路却是“国际范”,未来或将引入美国黑石投资基金、铁狮门房地产基金等,整合上下游资源。

万科执行副总裁、北京公司总经理毛大庆透露,万科正在与黑石探讨合作,向普洛斯学习。“找地盖房是我们的基本能力,上游引入基金、下游有商户,我们用品牌优势做服务商,这是我们的思路。”

万科欲携手黑石,正是看中对方在全球房地产领域的物业收购、资产管理能力。万科内部人士透露,万科总裁郁亮在美国见了很多基金人士,这帮郁亮和万科坚定了在国内做物流地产的想法。

另一方面,万科的资产禀赋也让万科做物流有天然的优势:众多万科开发的社区以及出色的对外合作和资源整合能力。“只要你能承受10%的稳定回报率,物流就是一门好生意。”该人士说,安全、稳定的投资收益,是万科一直所追求的。

下面,我们来看看万科新老师、物流地产老大普洛斯是如何玩转物流地产的?
 

二、普洛斯经营模式

在1993年凭着3600万美元的启动基金起步,普洛斯的全球版图逐步从北美,欧洲拓展到亚洲,呈几何基数地完成了资产增值,并保持着每年近40倍的资产膨胀节奏,其所营销的物流地产理念也迅速成为一种炙手可热的资产管理潮流。

自2003年携“物流地产”概念登陆中国,普洛斯发展态势可谓一日千里,迅速成为中国最大的现代物流设施提供商。目前,在中国的34个城市拥有并管理着134个综合性园区,形成了一个覆盖主要物流枢纽、工业园区和城市配送中心等战略接点的高效物流网络。

普洛斯的全球物流地产风暴首先要归功于其背后强大的金融杠杆支撑。借助美国上世纪90年代初的REITs热潮,普洛斯成功在纽交所挂牌上市,成为一家工业地产投资信托公司。除了资本市场的融资,普洛斯旗下还管理着14只总规模达80亿美元的基金,加之银行信贷方面的支持,这些都保证了普洛斯能够在全球范围内攻城略地。

(一)运作模式

普洛斯的运作模式是: 在全球范围内投资建设优质高效的物流仓储设施, 出租给客户并为其提供物业管理服务, 但决不参与客户的日常物流业务经营。其本质是一家地产开发商而非物流公司, 收益来源于物流设施租金与管理费。普洛斯运营系统提供的强大物流配送服务网络涵盖了仓储设施的整个流程, 普洛斯模式主要通过包括策划、构建与设施管理来实现。

它的客户可以分为三大类:物流业、制造业及零售业。截至 2005年底, 普洛斯管理全球20个国家,2,600多个项目,约4,490万平方米,价值344亿美元物流资产,服务客户超过4,700多个,为众多世界知名企业提供物流设施及工业厂房租赁服务。

普洛斯的物流地产运作模式-明源地产研究网

普洛斯的物流地产运作模式

(二)服务范围

1自建租赁。自行开发建设物流设施, 再将其出租给客户使用, 并提供物业管理服务, 这是普洛斯物流地产最主要的运作模式, 也是其最主要的特征。灵活机动的租赁方式, 使得客户可以按照实际需要租用不同面积、不同位置的仓储设施, 从而降低了客户的经营风险。

2收购与回租。为了满足客户不断增加的财务目标,普洛斯还采用收购回租的方式, 将客户目前拥有的物流设施购买回来, 将其设计规划后, 根据长期业务关系签订租约再回租给客户, 让客户继续使用这些现代化物流设施。通过普洛斯提供的收购与回租方案,物流公司可以削减对固定资产的投入, 而将其主要精力投放在核心业务上, 因此大大提高了资产回报率, 减少企业负债率。

3咨询服务。普洛斯依靠经验丰富的专业管理团队,还为客户提供咨询服务以及完整的问题解决方案, 帮助客户设计或改善供应链管理流程。因此, 也正是有了普洛斯的大力支持, 客户才得以实现快速扩张。

(三)运作模式的价值创新

1.定制化服务。普洛斯根据客户的特定要求, 选择合适的地点, 建设与管理其专用的物流设施。即使设施地点是普洛斯公司根据其战略性决策所选定的, 它也会在设施规模、合同条款等方面满足客户的制定化要求, 为客户提供便捷、高性价比的物流设施与物业管理服务。

2.标准化建设。由于每一个地点的物流设施常由多个客户在不同时段共同是使用, 因此普洛斯所建设仓储设施以及周边设施都是标准化, 如其仓储区的净高为 9 - 10m, 最小楼面承载力为 3 t /m,照明强度为 200 lux等。通用的物流设施在满足客户的基础需求的同时, 也为普洛斯的标准化管理提供了便利。

(四)规模经济

由于涉及到地产的投资与开发, 因此物流地产项目的投资通常比较大, 所以物流地产模式的成功有赖于雄厚的资金支持。而普洛斯在具备强大资金实力的同时, 通过在全球最具战略性的地点大规模兴建物流设施, 构建了四通八达的全球仓储设施网络, 受到众多跨国公司的青睐, 实现了规模经济效应, 从而获得了不菲的经济收益, 抵补了巨额的固定资产投资, 因此能够使租赁价格保持在相对较低的水平。
 

三、普洛斯盈利模式:20亿基金撬动350亿资产

普洛斯公司的收益来自三大业务部门:地产开发部门、地产运营部门和地产基金管理部门。

地产基金管理部门负责组织投资者募集资金,收购地产,设立基金,由普洛斯作为基金经理管理基金以及基金旗下的地产,从而获取基金管理费收入和基金分红收益。普洛斯地产基金主要通过向地产开发部门收购或是向第三方收购获取地产。

值得注意的是,基金管理部门的收入在主营业务收入中占了6%左右,但是贡献了14%左右的主营业务利润,是普洛斯盈利性最强的业务。

(一)围绕基金重组新的业务结构

要了解普洛斯轻资产扩张的秘密,必须先理解它围绕基金重组的业务架构。

为了配合基金模式,普洛斯对业务结构进行了重大调整,新增了基金管理部门。在新模式下,地产开发、物业管理和基金管理构成了公司收益的三大部门。

地产开发部门经营地产开发业务,将把地产建设成可以使用的物流中心;物业管理部门将“地产开发业务”部门开发建成的“物流地产”或是“零售地产”,出租给客户使用从而取得租赁收入;基金管理部门组织投资者募集资金,收购地产,设立基金,由普洛斯作为基金经理管理基金以及基金旗下的地产,从而获取基金管理费收入和基金分红收益。

(二)撬动10倍资金的超级大杠杆

普洛斯在每只基金中的持有份额在 10-50%之间,平均持有份额大概是 20-30%的水平,首先通过基金模式撬动了一个3-5倍的股权资金杠杆;同时,普洛斯旗下基金的负债率一般维持在 50%水平,相当于在 3-5倍的股权杠杆基础上再加上一个 2倍的债务杠杆,杠杆率也就放大到 6-10倍。实际中,考虑物业置入时的升值溢价和投入资本的分步到位,基金模式的杠杆率可以维持在 10倍左右。2009年,普洛斯实际控制资产总额 350 亿美元,其中基金模式下管理资产 199 亿美元,而普洛斯在基金中的投入资本总额仅为 18.8 亿美元,仅相当于基金规模的 9.4%,相当于实际控制资产总额 5.4%。

在轻资产战略下,普洛斯 50%以上的实际控制资产通过基金方式持有,由于基金模式下的资金杠杆率可以达到 10倍水平,所以普洛斯在基金中的投入资本额仅相当于基金控制资产总额的 10%,相当于实际控制资产总额的 5%,从而使公司整体的杠杆率从 1.6倍提升到 4倍水平。

(三)别人要10年,普洛斯2、3年就收回投资

基金收益并非基金模式的最主要意义,关键是在这一模式下,普洛斯提前兑现了开发部门的收益,加速了资金的回笼。

推行基金管理模式前,普洛斯开发部门的新建物业主要由物业管理部门自持,不断攀升的物业规模占压了大量资金,融资压力持续上升—传统模式下,物流地产企业的周转速度仅为0.1倍,靠租金收回投资至少需要10年时间;而物流地产开发部门每年仅能兑现少数代其他公司开发项目的销售收入,每年销售面积约20万平方米,销售金额仅为8000万美元。

但推行基金管理模式后,地产开发部门以“定制开发+标准化开发”两种模式逐步完成工业园区的建设,项目封顶后,开发部门将其移交给物业管理部门(此时出租率通常已达到 60%水平),物业管理部门通过进一步的招租和服务完善,使出租率达到 90%以上、租金回报率达到7%以上。此后,再由基金管理部门负责将达到稳定运营状态的成熟物业置入旗下物流地产基金,由于普洛斯在基金中的持股比例不到 50%,所以置入过程相当于一次销售过程,普洛斯借此提前兑现了开发收入和开发利润,并回笼了大部分资金。资产置入基金后,物业管理部门继续负责项目的日常运营管理,并收取一定服务费,而基金管理部门除负责发起基金外,还协同物业管理部门提供物业管理、投资管理、资本管理以及收益分配的服务,相应获取日常的基金管理费收益和业绩提成收益。

普洛斯将开发部门的新建物业转给旗下基金,从而使开发部门的资产周转速度提升到0.7倍,再加上物业管理部门的1年培育期,投资回收期从10年以上缩短到2-3年。快速回笼的资金被用于新项目开发,成熟后再置入基金,完成了物业与资金的闭合循环,资产和现金的加速循环也推动了以自我开发为主的内生规模扩张。
 

四、普洛斯成功借鉴意义

(一)业务模式单一实用,成熟,可快速复制

只专注发展物流园。提供标准化物流设施,开发通用型物流仓储设施。因此,公司2003年进入中国,后扩张速度快速。

(二)雄厚的资金基础

普洛斯 5年内在欧洲投资了 50亿美元, 每年在日本投资7亿美元, 已投资了 2亿美元, 在中国也准备在 5年内投资 20亿美元。这些资金普洛斯依靠三个主要资金渠道来解决: 一是普洛斯是一家上市公司, 可以在资本市场上进行融资; 二是可以通过银行贷款;三是作为一家信托公司, 普洛斯还拥有 80亿美元的管理基金。强大的融资能力为其在全球的扩张打下了良好基础。

(三)独到的市场分析能力

独到的市场分析能力和提前一步的布点速度是普洛斯扩张的重要保证。普洛斯在全球的物流配送设施几乎都是临港而建,在世界前75大港口中的18个港口里能找到普洛斯的身影,这个数字还在继续增加。

在中国,东部发达地区的主要空港、海港也基本都被普洛斯以最快速度锁定。与安博置业的根据客户具体需求去拿地开发的次序恰好相反,普洛斯是先尽快选址建设,然后再进行招商,

当然,这背后是全球范围内强大的客户资源在支撑,“世界1000强”企业中有超过一半是普洛斯的客户,“一呼而百应”,其中包括阿迪达斯,DHL和卓越亚马逊等著名企业。普洛斯所管理的全球客户网络与市场网络保证了销售员总能以很快的速度找到好客户,把物业填满,以其认可的租金租出物业,并尽可能实现长期的租用。

(四)强大的网络支持功能

客户网络与市场网络保证了销售员能以很快的速度找到好客户, 把物业填满, 以其认可的租金租出物业, 并尽可能实现长期的租用。

(五)最大化的客户需求

客户需求是普洛斯评估投资好坏的惟一方式。在普洛斯的经营理念是: 客户需求的最大化才能体现投资的最大化, 一直有客户需求才是最好的投资。同时, 以客户需求来发展生产, 不仅能够大大减少空置率, 而且使普洛斯每一次大手笔运作都获得了丰厚的客户回报。目前, 普洛斯已与全球 4000多家企业建立了良好的合作,其中宝洁、通用汽车、联合利华、惠普及 UPS、FEDEX等全球四大物流公司及世界 1000强企业中近一半成为其客户。

普洛斯在客户管理方面的秘密武器是ProLogis Operation System,这一工具系统囊括了对内部流程和客户服务的所有管理。该系统从分析客户的需求和选址入手,对施工过程进行严格的成本控制,对预算的管理以及施工建造过程的管理都将其用于物流设施建设方面的成本降到最低。在物业交付使用后,系统还将进行客户管理和物业管理,将每个客户签的租约输入系统,在评估收益风险后签定租约,最大可能地保证投资的安全性。

普洛斯不仅对内最优化管理系统,而且面对不同的客户,在解决方案和配送服务方面都强调为客户“量身订造”,其中主要包括多租户物流设施开发、定制开发、收购与回租等三种模式。

普洛斯会根据客户不同的要求,选择合适的地点,建设和管理专用的物流设施,为其提供囊括了方案设计与优化、选址与鼓励性协商、设施设计与开发建设、物业管理服务和营销互动等全方位服务。此外,普洛斯利用自身庞大的运营网络,还在中国提出“物流一站式服务”理念:为客户提供多市场整合的物流配送服务,不用担心货物无处落脚。

(六)各地政府合作条件优厚

由于普洛斯物流园模式的成功运营及背后带来世界500强的强大吸引力,各地政府非常积极主动邀请该公司进入当地投资,条件非常优越。而公司还要从中加以选择。

(七)利润回报稳定

物流地产的最大优点在于稳定。物流地产资金投入大,投资回报周期长,一般在10年左右,没有暴利,追求的是一种缓慢而稳定的利润回报。由于客户租赁期相对较长,即使是市场波动非常大的情况下,对租金收入的影响相对比较小。
 

结语

普洛斯全球市场的扩张是由客户引导的, 并由此开创了以 ' 客户为中心 ' 的运作方式。作为物流设施的长期业主, 普洛斯不仅为客户提供新颖、灵活的租赁项目, 还为客户提供整套的物流配送服务和解决方案, 帮助客户应对诸如周期性变化、竞争性挑战等瞬息变化的环境。

普洛斯运营系统的成功之处就在于能够提供强大物流配送服务网络涵盖物流设施的整个流程, 包括策划、构建与管理。

但是, 这种全球化网络并不是每个公司都能复制的, 特别是国内很多的物流园区的投资建设者还远远不具备普洛斯的规模与实力, 其物流设施国际标准化、为客户服务的能力和水平、品牌影响力等等也与普洛斯相去甚远。因此, 国内物流地产企业没必要照搬普洛斯模式, 而是要结合实际, 走出自己的品牌创新之路。