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5个月开盘 从运营会议看碧桂园极速开发模式

《明源地产研究》 刘策
2015-04-06 07:58:46
人物:    企业:碧桂园
导读:“拿地即开工,拿地到开盘5-7个月”,这是碧桂园创造的开发速度传奇,这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发,从500亿直接进军1000亿军团,那这速度背后到底有什么秘籍呢?俗话说:“窥一斑而知全豹”,我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。
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作者:明源地产研究院 刘策  微信号:lc85441846

明源地产研究网  “拿地即开工,拿地到开盘5-7个月”,这是碧桂园创造的开发速度传奇,这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发,从500亿直接进军1000亿军团,那这速度背后到底有什么秘籍呢?俗话说:“窥一斑而知全豹”,我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。
 

一、管理体系:工作前置+抓大放小+分级管控

阿基米德说“谁能给我一个支点,我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺,运营更快,那到底如何突破呢?对此,碧桂园非常高明,通过规划与高周转相匹配的运营会议体系,以此为支点,反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升,进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下,如下图所示:

 

碧桂园极速开发模式-明源地产研究网

 

上图是碧桂园目前运营会议体系图,从该图我们可以发现三个鲜明的特点:

1、可怕的前置:拿地即可开工

快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间,这里面的关键就是前期设计周期要短,设计方案不反复,因此,能不能尽量提前把方案定下来,就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上,就是前置前置再前置,尽快把设计方案定下来,提前决策,以实现拿地即开工的效果,缩短工期。如下图所示,碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。

 

碧桂园极速开发模式-明源地产研究网

 

从上图中可以看出,碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策,涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等,内容非常广泛,但都是影响后续开发的关键点,通过前置会议决策这样的方式,把关键环节及要点定下来,就可以保障拿地就可开工,快速开发,快速销售。

2、抓大放小:抓重点攻难点

碧桂园在发展前期,为了控制项目风险,在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点,并且通过里程碑会议的方式来固化,这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候,基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率,因此,碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦,主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。

上述六个会议核心的目标是:通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审,实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验,提升管理水平。

3、分级管控:三级管理

快周转模式下,单纯依靠集团或者一个脑袋的方式,企业运作负荷就会越来越大,迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来,必须形成一支虎狼之师。因此,做强专业线,做实做强区域公司,解放老板,解放集团,是规模扩张的必然要求。

因此,碧桂园综合考虑各种因素,对原来集团管控点做了进一步优化和梳理,分权核心围绕两个路径:第一个是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权,所以像项目交底会,预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策;第二个是从集团向城市公司分权,部分项目决策事项将下沉到区域公司,立足于做强和做实城市公司,因此,像交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行,集团总裁决策的仅保留了项目启动会,核心目标是与经营团队签订目标责任书,实行目标管理,过程管理大幅放权。

上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求,以会议前置及分权为标志,背后反映的是整体运营能力质的突破。
 

二、管控要点:抓住各关键点的牛鼻子

在上述会议体系规划后,为保障运营的质量,还必须对会议效果进行把控,为此,碧桂园明确了各会议的关键决策点、时间及目标,考虑到运营会议主要是过程的协调,相对容易理解,所以下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐述:

1、项目交底会

 

碧桂园极速开发模式-明源地产研究网

 

2、预备会议包

 

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3、项目启动会

 

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4、开盘方案评审会

 

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5、交楼准备会

 

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6、项目后评估会

 

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三、管理要求:专业能力+前期成本付出

要出色的完成上述会议,背后其实有两个关键:

1、需要比较强的专业能力

从会议规划及内容可以看出,要完成上述任务,需要各专业有相对较强的专业能力,因此,需要相应在内部形成专业能力提升的机制,来满足整体运营体系的要求。对于行业企业来说,如果要借鉴这种模式,内部人才的培养和能力提升也必须同步进行,因为体系能否成功的关键在于背后的人。

2、需要付出一定的前期成本

由于碧桂园前期做了大量设计方案工作,因此,前期需要投入一定的成本,考虑到碧桂园本身是一体化产业链发展模式,有自己的设计院,因此,该部分成本大部分内部消化了,对于其他企业而言,如果想借鉴这种模式,在前置工作上可以做匹配性的调整,比如前置内容可以删减,可以做到概念即可,这样成本相对节约,另外也并非每个项目都要如此前置,适当考虑重点项目或成功机会大的项目。当然,做好工作前置,本身需要公司在战略层面的取舍,不过总的来说,前置成本与提前开盘带来的效益相比,后者收益是更高的模式,这被诸多快周转公司所证明。

总之,碧桂园通过规划与高周转相匹配的运营会议体系,以此为支点,反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升,进而撬动整体经营业绩的突破,最终实现拿地即开工,拿地到开盘5-7个月的开发速度,这种管控逻辑值得行业深思和学习。