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龙湖营销团队管理模式

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2015-04-05 23:36:06
人物:    企业:龙湖
导读:龙湖认为,建立和管理自有销售团队的专业难度不大,而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。

明源地产研究网  龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求,而并非降低管理成本(为了卖的更贵,甚至可以接受花的更多,虽然最后实现了花的更少的结果,但这不是本质的动机)。

在制造溢价能力上,自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式,房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响,代理公司天然的缺乏提升售价的动力。

龙湖认为,建立和管理自有销售团队的专业难度不大,而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。

接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。
 

一、龙湖营销组织架构

 

 

龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构,营销部下设三个职能中心:销售中心(虚拟部门,不设经理,营销部负责人为其责任人),策划中心(设一名经理),客户中心(设一名经理),另外每个项目有一个项目营销经理。

项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人(根据个人的资质,这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理)直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报(项目线、职能线),以项目线为主。

在这个结构当中,核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者,是项目销售的第一责任人;另外,在大的项目线上,项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等,有相当一部分工作还需向项目总监汇报。

项目销售团队的规模(置业顾问的数量)取决于地区公司所处的发展水平(新公司、发展中或成熟)及项目本身体量。

这里没有一个具体的公式,但有一个衡量标准,就是和同体量的项目比,龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2(例龙湖操作A项目,代理公司操作B项目,A、B项目体量相当,B团队有20人,那么A团队不能超过10人)。
 

二、职业序列及人员标准

龙湖地产板块的员工序列分为两部分,一部分是置业顾问,另一部分是地产员工(这样区分的原因在于薪酬和职业发展),并依据能力及经验设定职级。

地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级,置业顾问分X1、X2、……X6共6级,在入职时依据候选人的能力及经验确定,后期依据绩效评估结果做调整。

在龙湖的营销体系内,有一条不成文的法则:地区公司营销负责人必须来自项目营销经理(空降的除外),项目营销经理必须来自销售主管,销售主管必须来自置业顾问。这决定了置业顾问在龙湖营销体系内的地位。

龙湖有专门针对置业顾问的素质模型、甄选标准及发展路径。在招聘中,主要考察候选人的销售潜力、赢得别人信任的潜力、管理冲突的潜力及商人气质(以上潜力或可称为天赋,与后天的学习及训练关系不大)。

另外对于部分特殊人员(营销职能的仕官生、之前工作岗位为销售经理的候选人),还要考察候选人的系统性思考及解决问题的能力、管理潜力。录用决定由地区公司总经理做出(营销职能仕官生除外)。

依据候选人前期的工作经验、学历背景及面试表现,确定其职级,通常有经验的置业顾问会被设定为X3-X6不等,有经验的销售经理等依据情况定X4-X6,或2-3级不等。

一个候选人是定X级还是123级,主要取决于他的管理潜力,通常,被判断为有管理潜力的候选人会定123级,缺乏管理潜力的定X级。

龙湖对于项目营销经理的要求非常高,候选人除了要有成功的项目营销经验之外,还需具备极强的系统性思考及解决问题的能力、管理能力以及当教练的能力。

原则上,项目营销经理的录用决定由集团总经理(吴亚军本人)亲自作出。项目营销经理属地产员工序列,一般为4级。事实上,龙湖很难从经验招聘中找到满意的项目营销经理,目前在职的绝大部分项目营销经理均来源于内部培养。

策划及客户中心相关人员主要来自置业顾问的转岗(以良好业绩为前提,能力满足岗位要求)和同岗位的经验招聘。
 

三、薪酬及激励

龙湖的薪酬政策大体上有两个特点:一是高出市场平均水平50%-100%,二是依据职级确定薪酬范围。

例如,市场上一个刚毕业的无经验的置业顾问(对应X1级)的平均月薪水平在1200,那龙湖会给到1800;一个有3-5年经验的置业顾问(对应X3级)的平均月薪(不含提成)为3000,龙湖会给到4500-6000。

龙湖会首先设定不同职级的薪酬浮动空间,在录用时,首先确定候选人的职级,然后在该职级的薪酬浮动空间内确定候选人的薪酬。

由于市场上满足龙湖要求的3级及以上员工(1、2级主要是驾驶员和文员)少于满足要求的置业顾问,所以地产员工序列的薪酬水平略高于置业顾问(1、2、3和X1、X2、X3差距不大,4、5、6就远远超过X4、X5、X6了)。

在激励上,地产员工序列有非常明确的“地区公司效益奖计算办法”,原则是年度结算净利润、ROIC、BSC得分共同确定奖金包的大小(结算净利润是基数,ROIC确定提成比例,BSC确定增减幅度)。

集团的战略运营部门每年初会根据市场情况及公司战略调整ROIC对应的提成比例以及BSC中的权重,并在第一时间完成各地区公司的“战略宣讲”(其实就是在年初的时候告诉所有人:你年底的的奖金会和哪些因素挂钩,每个因素有多大的影响)。

所有地产板块人员都参与这个地区公司效益奖(集团人员除外)。

置业顾问序列的人员在参与地区公司效益奖的同时,还有其他形式的激励办法。原则上用于激励置业顾问的奖金不超过签约金额的0.4%,具体的分配方法由各地区公司自行制定。现行的主要有两个模式:

1、和传统的代理公司一样,依据排名设置不同的提点(都在千四以内,比如第一名千四、第二名千三点五、……)。

2、BSC考核+临时激励,BSC一般设置四个维度:签约金额(40%)、回款金额(30%)、客户满意度(20%)、团队互评(10%),团队内年底时依照BSC得分分配奖金。

年中以各种阶段节点发放奖金,具体执行办法由项目营销经理制定(比如10月份抓回款,项目营销经理就有权设置“回款大奖”,当月回款最多的奖励)。
 

四、龙湖营销体系内的其他两个关键词

1、CRM

龙湖的CRM是2008年下半年上线。CRM的上线大大减轻了销售团队的非核心业务工作强度(做表、写pp),置业顾问需要每天将来电、来访情况录入CRM,大量的报表和数据统计工作都由CRM自动生成并报送相关人员。

2、营销仕官生、绽放

“仕官生”是龙湖地产的校园招聘主品牌,旨在招聘和发展具有中高级管理人员潜质的应届毕业生,2005年为第一届。

仕官生包括工程、造价、研发、营销、投资发展五大核心职能以及财务、人力资源、公共关系等辅助职能,其中又以工程仕官生和营销仕官生的队伍最为庞大。从2009年开始,针对应届本科毕业生的旨在专门招聘和发展营销人员的“绽放”计划取代了营销职能仕官生。

营销仕官生或“绽放”的入职岗位就是置业顾问,在业绩出色的情况下被提升为销售主管,在管理能力和业绩进一步得到验证后,成为项目营销经理。

目前龙湖集团及地区公司的营销负责人几乎全部出自2005-2008年的营销职能仕官生,全国范围内几乎所有的项目营销经理都是2005-2008年毕业的仕官生或“绽放”。
 

回顾

总体来说,龙湖自销团队的运作对个人(尤其是项目营销经理)的依赖程度较大,所以最大的风险在于这个系统本身是否能够持续的培养出胜任的项目营销经理。

在龙湖看来,只要提供高出市场平均水平的薪酬,总能找到高出市场平均水平的置业顾问,但是想找到一个高出市场平均水平的项目营销经理却很难(龙湖内部通过经验招聘进来并成功存活的项目营销经理屈指可数)。

显然,内部培养成了项目营销经理的重要来源。这些通过“绽放”项目进入龙湖的学生,不仅大大降低了龙湖支付给置业顾问团体的薪酬,同时通过“赛马”,培养出一批胜任的项目营销经理。这是龙湖为了保证营销体系可以持续有效运营的重要手段。