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燕现军:成本控制在客户最能感知的地方

《明源IT&地产》 潘勇堂
2014-01-15 15:58:33
人物:燕现军    企业:华润置地
导读:在高品质和低成本的双目标管理理念下,华润置地将成本分布和管控的重点放在客户看得见、摸得着、能够鲜明体验和感受到的地方。

对话人物:华润置地上市公司工程管理部副总经理 燕现军

    华润置地近几年发展迅速,现已进入全国22个城市,为迅速将“成功的成本管理个案”经验延伸、升华为组织的能力,近日,一场汇聚全国各城市公司100多位成本管理精英的“华润置地明源成本管理系统培训会”,在深圳新时代酒店隆重举行。华润置地在2003年引入明源成本管理系统后,通过自身高效运营和卓越管理,迅速在地产行业树立起华润置地高品质及低成本管理均好优势,而当前华润置地更是站在成本管理的新时代高度,系统升级和深度普及新成本管理系统,此等培训规模和推广力度让笔者惊叹,笔者也在培训现场非常荣幸的与“打造华润置地卓越成本管理的重要缔造人——华润置地上市公司工程管理部副总经理燕现军,有了一次难得的交流机会。
 

《明源IT&地产》:企业竞争有外部市场竞争和内部管理竞争两种,很多开发商上软件做信息化时这样告诉明源,我们搞管理信息化,一个重要原因是看到同行竞争对手都上了,对这一点,您怎么看?

燕现军:“向管理要效益”确实是当前国内开发商重点关注的,地产管理信息化说到底是企业内部管理模式的创新和变革。但是地产ERP信息化实施却一定要和企业的管理现状和未来发展相配合,否则就有赶时髦的嫌疑。

华润置地对软件和信息化的选择是非常严谨的,在选择信息化时,我们更着眼于华润置地的业务管理现状和未来发展规划两个因素,华润置地总部目前正进行管控体系的优化改进,在总部及城市公司、项目的全面管理提升过程中,为应对传统管理工具和手段的繁琐落后,更为着眼未来、建立高效统一信息系统的战略要求,华润置地最终考虑坚定推行管理信息化。
 

《明源IT&地产》:谈到成本管控的信息化之前,你觉的整个国内地产商管控水平和管控工具应用如何?

燕现军:中国房地产企业在内部管理的精细化方面还有较大的提升空间,毕竟整个中国房地产真正意义上的市场化大发展也就10年多年时间。近几年,伴随城市化所产生的巨大房地产需求,许多开发商加速度成长,从一个项目到几十个项目,从一个区域迅速布局全国,从几十人扩充到上万人,管理幅度和宽度迅速扩大。而此时,以手工管理的各种成本采购计划、报表、台帐和审批等渐渐庞大而繁琐,各种数据和信息在传达过程中的及时性、准确性和全面性大打折扣......所有这些问题都严重影响了企业信息的有效获取和科学决策,对这些企业而言,基于“管理+IT”的糅合系统所带来的规范和精细的信息化管理便显示出“雪中送炭”的效果。

《明源IT&地产》:在项目管理方面,华润置地推行了高品质和低成本的双目标管理,对于高品质与低成本来说,这看似有些矛盾,您怎么看?又是如何达到协调、兼顾两者的?

燕现军:确实,我们对每一个地产项目都在追求高品质和低成本的双目标管理理念,但这并不矛盾,我们认为成本管控应落实到最有价值的地方,或者说对目标成本而言,我们要将成本详略粗细的进行全局分布规划。说的通俗点,就是将成本分布和管控的重点放在客户看的见、摸的着、能够鲜明体验和感受到的地方,在这些地方,我们将用高品质和十倍的细心去铸就,而在一些客户很少感知的边缘化和非重点区域以保证安全、经济的工程质量为标准,在这些领域我们将用低成本来实现。

《明源IT&地产》:能拿某个项目详细说说吗?

燕现军:高品质与低成本成功运作比较典型的项目就是华润万象城。从项目来讲,华润万象城是一个非常成功的商业地产项目,就成本管控而言,它前后有两个“车水马龙”,入口通道、中庭是作为购物中心的主动线,是前门的车水马龙。在这个主动线上我们用非常考究的高档装饰材料,如地面我们使用意大利进口的高品质石材,通过良好的空调舒适度、璀璨的采光照明等,为顾客营造愉悦的购物环境,让顾客实实在在地体验“品质和格调”的建筑魅力。而万象城后勤进货通道则与顾客主动线分离,于是有了后门的车水马龙通道,在这个运货后勤通道中,我们就不再处处高品质,我们采用能保证基本照明、安全等使用功能的“低成本”装修就到此为止了。

另外,我们在建安目标成本控制模型中,充分根据客户关注程度,对主体结构、大堂、电梯厅、室外园林景观、外立面等制定不同的成本控制指标,对客户使用频繁和经常路过的大堂、电梯厅、室外园林景观、门窗等,华润置地都会适当放宽成本的限制,华润置地希望是在高品质下的低成本、或者说是在总体成本下通过成本分布优化和尊重客户的价值基础上创新实现产品价值最大化,在这一点上我们从客户不断赞许中验证了我们的理念是成功的。
 

《明源IT&地产》:华润置地现已进入全国22个城市,多项目成功运营的背后一定有一套自己独特的管控思路,那么请问燕总,华润置地在成本管控方面有何经验和心得了?

燕现军:应该说华润置地对成本管控非常用心,上面讲的站在客户角度,尊重客户视觉、听觉、触觉等居住价值体验其实就是我们成本管控的一个重要理念,我们并不认为一味的压缩成本就是好的成本管控思路。其实,我们首先考虑的是客户看得见的地方,我们争取在成本固定限额内努力创新求变,将成本再分配,按客户可感知和客户可体验的居住价值地方充分调配成本,最终实现成本的详略与轻重搭配,这是我们成本管控范围内的第一个做法即“好钢用在刀刃上”。

第二个做法是从产品微观成本层面出发,抓关键成本指标,根据客户质量敏感性及成本影响度划分不同的控制区域,优先抓住西瓜类的关键重量级成本指标,少量精力放在抓芝麻类的“非关键成本指标”。因为成本科目细分太多,没有必要也不太现实对每个指标都“斤斤计较”。

第三个做法就是精确捕捉客户需求,避免功能过剩的成本浪费,正如我们常用的很多电子产品如手机等,其实很多功能你根本用不上,这些功能就成为无效成本。其实地产项目成本管控也是如此。一直以来华润置地一直站在客户价值维度,努力将产品设计与客户需求尽量匹配,并在产品设计中就融入了成本参考的法则。具体说华润在拿地的时候就充分考虑客户的定位,在前端的产品设计之处,就将各种成本参数如大堂、窗户、外墙等放在设计参数中,在设计上华润置地今年还收购了同济大学建筑设计研究院的商业分院,以充分实现先进的高品质设计与成本节约双目标共存......所有的这些都是让设计、施工和成本等以前相互分离的部门高效协同起来,让华润置地每一个项目都实现“内部作业流程高效协同、外部市场产品与客户完美对接”的完美统一。