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肖金明:项目运营管控从“标准化”到“数据化”

《明源IT&地产》 孙柳
2014-01-15 15:53:51
人物:肖金明    企业:时代地产
导读:同一项工作可以是不同的人来做,但最终效果应是相差无几,这就要求标准是唯一的,而让标准做到唯一,就是要让它变成可量化的数据,而不是一些模糊的描述。

 

对话人物:时代地产副总裁 肖金明

    在别人还在摸索“标准化”的时候,时代地产却已完成了“从标准化”到“数据化”的管理演进。作为广东省最大的房地产开发企业之一,时代地产控股有限公司无论是产品卖点,还是管控思维,都秉承了粤商务实创新的传统和禀赋。

1996年,时代地产进入房地产领域,专注于珠三角的广州、佛山、珠海、中山、清远等经济发达城市; 2004年,时代有意拓展全国市场,开始了全国性的战略布局,在继续发展其以广州为核心的珠三角地位的同时,将势力范围触及到了环渤海、长三角等区域。目前,时代地产总资产超过100亿,净资产超过60亿,已连续两年跻身中国房地产企业100强榜单,成为中国房地产界的中坚力量。

时代地产是广州最早应用现代管理体系的房地产企业,其推行科学且快速运转的项目运作模式,在实现“标准化”管理的基础之上,时代不断挑战管理高度,提出“从标准化到数据化”的管理思维,其创新超前的管理手段无疑已成为时代乃至业界的一张“名片”。本期有幸对话时代地产副总裁肖金明先生。

    《明源IT与地产》:跨区域发展后,涉及最多的一个关键词就是“标准化”。据我们了解,时代近几年也一直在致力于标准化的建设,且成绩斐然,作为时代地产标准化建设的推动者,您觉得“标准化”应该怎样去衡量?

肖金明:标准化带给企业的是规模效应和成本最小化的诱惑。近年来,“标准化”已从制造业浸染到房地产行业,尤其是跨区域多项目发展的集团企业在实践中纷纷沉淀出了自己的“特色标准化”,典型的有万科所倡导的住宅工业化和产品模块化,以及龙湖的“积木理论”。

时代地产在过去的几年中也一直致力标准化的建设。目前基本上已实现了产品标准化、成本标准化,以及操作流程的标准化管理。

但在项目运营管理过程中,我们发现,仅仅实现流程的标准化,离项目运营的标准化管控还有相当大的距离。在项目运营中我们常有这样的困惑:完全相同的流程,因不同的项目或不同人员的应用,得出的工作效果也完全不同。所以要真正实现标准化,就应做到同一项工作由不同的人来做时,最终得到的效果也相差无几,这就要求标准是唯一的。而让标准做到唯一,就是要让它变成可量化的数据,而不是一些模糊的描述。

对我们来讲,做到流程标准化其实是很简单的事情,因为这几年时代都在研究这个问题。但真正的困难在于如何将标准化体现为具体的数据?怎样做到用数据来表现项目运营的真相,而不是一些“达标”、“合格”等空洞的词汇描述。因此,目前我们一直在做的一件事就是怎样把项目运营管控从标准化转变成数据化,做到用数据描述标准化状态。
 

《明源IT与地产》:项目运营是房地产企业的核心,标准化也更多应用于此。时代的标准化建设一直走在行业前列,在项目运营管理方面有哪些特征?

肖金明:时代项目运营管控围绕项目全生命周期,涵盖项目论证管理、设计管理、进度管理、成本管理、营销管理、组织管理、关系资源管理以及风险管理等。时代的项目运营管控体系有三大核心要素:即标准、流程、解决方案。标准是指运营管控中的标准指标;流程是指标准化的操作流程;解决方案即是每项工作的标准指引。比如在项目论证管理这一阶段,我们要求在项目运作之前,明确项目需要达到的指标,并把指标完全数据化。其中大的一些指标关系到项目的利润、资本、资产的回报率和项目周期等。小的指标就是具体到部门级的工作,为这些具体的每项工作建立数据化的标准指引。
 

《明源IT与地产》:对于跨区域多项目发展的企业而言,进度管理是总部对分公司进行管控的关键线。您能否给我们分享下时代在进度管理方面的一些经验?

肖金明:对于跨区域多项目发展的企业而言,进度管理是总部对分公司进行管理的关键。时代在进度管理方面的管理特征是围绕四个因素:即方案、计划、过程和成果。因为在过去的管理过程中我们发现,不管是时代还是其他很多公司,都非常注重“计划”和“过程”这两个环节,但最后的结果还是会出现非常大的偏差。我们也一直在思考这个问题,最后得出的解决思路就是:在计划之前必须有一个预先的解决方案;当这项工作完成之后,还必须有一个工作成果体现出来。也即形成“方案”、“计划”、“过程”和“成果”四个管理步骤。

一是方案:方案是标准与最佳实践方式的集合。

时代在做某一项目时,必须制定一个“项目运营管控方案”,这个方案是项目运作的总体方案,经过了集团以及地市级公司的全面论证。在这个方案里,会尽可能确定项目运营的各项指标,并使指标数据化,同时明确实现这个指标的最佳解决方法。除了总体方案外,还有专项方案,比如有专门关注整体设计的方案,关注营销的方案、样板房的管理方案、会所的管理方案,以及地下城的管理方案等等。

二是计划:实行分级计划管控。

在方案的基础上,我们再来制定整个项目的计划。做计划时,时代比较注重的是每个环节如何关联,以及明确标准化的时间。其次,实行分级计划管理,时代主要分成了三个层级:即总部、地市级公司、项目三级,不同管理层级关注不同的计划节点。对于公司的高层管理来讲,更加关注的是里程碑的节点。在时代,总部关注的计划节点只有200多个,对于这些节点,总部主要从“方案”和“成果”两方面制定严格的标准,方案可以帮我们预先明确怎么做,结果管理可以明确我们要做到什么样的一个效果。至于具细的计划制定,会给到一线员工较大的自由度,让他们更加能动的排列他们的工作计划。

三是过程:遵照严格的流程步骤。

过程管理中,大家最熟悉的就是建立标准化流程。时代在过去的几年中也建立了项目运营管理的一系列标准化的流程,期们也一直在不断的修订。一开始,我们将流程建得非常完善,但执行时发现很费劲,实操性较难。经过实践的检验,我们确定:流程一定要在可控状态下做到最简洁,坎掉那些看似非常完美、实则不必要的环节。

我们对可控状态也做了一些定义,一般认为,流程建得越复杂、经手的人和环节越多就越能严格可控,实际上我们发现并非这样,流程的可控和安全主要取决于标准是否清晰,标准越清晰,就越能可控你的工作效果。所以,我们流程改造的一个方式就是把标准定得更明确,把流程变得更简单。

譬如以前在审核时,流程的环节相当复杂,比如从发起部门,到关联部门,到总监,再到地区老总,再到集团的副总裁,甚至可能最终要到总裁这个级别。过程相当冗长。但实际上,我想大家都有同感的是,中间过程中的审核人员很多时候都不看前一个人究竟写了什么内容,就把“同意”两字签了上去。审核往往流于形式。因此,现在我们对审核流程进行了改造,尽可能减少审核环节,在审核过程中,要求专业人士对标准与结果的数据差距进行再确认,最后由相关人士进行最终审核评定。

四是成果:不以做完事为终点,而以成果为终点。

在成果管理里这一块,我们要求不以做完事情为终点,而以成果沉淀为终点。也即当某一个阶段性的工作做完之后,必须有一个成果呼应预先的解决方案。不是说做完这件事情,这项工作就到此结束了,而是必须把阶段性的工作转化为成果,为下一个项目,或者其他项目提供参照和可应用的解决方案。
 

《明源IT与地产》:从标准化到数据化,这个标准数据的确定是否有一定难度?您能否以某一具体工作项为例为我们介绍下时代的实践?

肖金明:这涉及到我们的会议管理,之前一直困扰我们的就是开会,开来开去很多会议都没有结果。

目前,时代对会议管理作了调整,在集团层面,一般的会议是研讨和制定标准,以及确定能够描述标准的数据,并邀请集团的专业部门或其他的职能部门参与,让其作为专业人士对标准进行重新确认。

我特别想讲一下我们项目的工作表单。对很多公司来讲,工作表单基本上都是比较完善的,各种表单都有。但最近我们也发现,有很多表单填了是没有多少价值的,原因就是太多要填充的内容都是用“合格”、“达标”、“完成”这样的词语来简单、模糊的描述,填与不填并无多大区别。

时代提出了表单的改造,要求表单里每个需要填充的项都必须有标准的数据指标,填写表单时对照标准指标,把“合格”、“达标”、“完成”之类的词汇换成结果数据,并通过标准与结果数据的对比来统计绩效。

目前,时代在这方面已初见成效:已将公司的绩效评估改成绩效统计的工作方式。在时代,绩效管理已经不再是做评估,也不需要你的上司到了年终的时候,按照他的印象给你打分。而是把以前所有工作的表单拿出来进行统计,哪些工作是当时完成的,哪些工作是没有完成的,哪些是超出标准的,绩效统计就一目了然,相比之前的绩效评估,绩效统计就更为客观。

总之,跨区域多项目发展,标准化是管理的必然。可以是不同的人做这项工作,但是标准一定要是唯一的,而让标准做到唯一,唯一的做法就是让它变成数据,而不是一些模糊的描述。