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欧韶:总部强管控下的项目公司制支撑城建全国布局

《明源IT&地产》 孙柳
2014-01-15 15:52:18
人物:欧韶    企业:城建地产
导读:要说谁是广州本土最老牌的房地产企业,我想很多广州人都会脱口而出——“城建地产”。2009年,这家根植于广州27载,已开发过40多个住宅小区及多个商业项目的实力品牌企业开始走出“家门”,全面实施全国性的区域布局战略。这一年,对于城建地产而言可谓顺风顺水。除了在住宅

对话人物:城建地产投资部副总 殴韶

    要说谁是广州本土最老牌的房地产企业,我想很多广州人都会脱口而出——“城建地产”。2009年,这家根植于广州27载,已开发过40多个住宅小区及多个商业项目的实力品牌企业开始走出“家门”,全面实施全国性的区域布局战略。这一年,对于城建地产而言可谓顺风顺水。除了在住宅销售市场上获得了近60亿元的销售额外,最值得关注的是在土地市场上的大刀阔斧。除了拿下广州珠江新城、大学城地块外,还在全国土地市场大有收获,年中时拿下江门地块,近期又拿下山东烟台地块,为其全国布局打下了坚实根基。
 

《明源IT与地产》:您如何看待目前中国房地产企业的管理水平?目前,跨区域发展几乎是所有大中型房地产企业的不二选择,城建地产对跨区域发展有如何考虑?

欧韶:个人认为,目前中国房地产还是一个较青涩的行业,行业管理水平仍处于初级阶段。因此,管理优势只能相对于行业内而言。如以其他较成熟、专业的行业(如制造业等)来比照和考究的话,中国房地产业要走的路还很长。

城建地产是广州本土最早成立的房地产综合开发企业,自1983年广州市“住宅建设办公室”改制为“广州市城市建设开发总公司”起,城建便开始长达27年的发展历程。过去,城建主要聚焦广州市场,见证了广州城市发展的起伏跌宕。2009年,城建住宅年销售额已占全市住宅市场近10%,在建和待建的开发量达739万㎡,本土品牌实力不容置疑。未来,为寻求更广阔的发展空间,打造“百年基业”,“走出去”是我们的必然选择。2009年,在公司领导及越秀集团总部战略框架的指导下,我们启动并实施“向外拓展”战略,预计2—3年内,可实现横跨珠三角、长三角、环渤海区域及中、西南地区的全国性布局。
 

《明源IT与地产》:跨区域发展一个最关键也是最难的问题就是管理模式的选择,管理模式的选择决定了总部和异地子公司权利划分的问题,如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?城建地产是如何处理的?

欧韶 :所谓“好”的管控模式只在于“适应”二字:就是在企业发展到某个阶段,它能否适应企业这时的实际情况和未来发展方向,不应“不及”,也不应“过之”。

经过长期的实践和摸索,城建目前主要的管控模式为“总部强控下的项目公司制”:本地(广州中心城区)项目实行总部内的项目职能制,外地项目及本地大型重点项目实行项目公司制,即由项目公司(或城市公司)在总部强管控下对当地项目实施管理。

其实,自1999年,我们就对大型项目实行“项目公司制”管理(如广州从化、南沙等区域项目)。但实施初期,总部实行高度放权的弱管控,责任和权利全下放给项目公司。而在实施过程中,这种“撒手”式的放权出现了两个问题:一是新成立的项目公司相当于一个“新生儿”,其管理能力与应承担的义务和责任不匹配;二是总部没有任何的规限和指导,许多关乎集团全盘统筹的重要决策事项(如开发计划等)也仅由项目公司自己制定后,简单上报给总部“签字”确认。在此情况下,一个项目公司的命运仅维系在项目公司总经理一人身上,产生了极大的管控难度和风险。

随着企业不断发展壮大,这种高度放权的管理模式已不再适用。经过多年摸索及探讨,公司最终敲定了“总部强控下的项目公司制”这样一种“既强化总部的管控力度,又能发挥子公司积极性”的管控模式。具体操作方式是总部在决策层面高度集权,如总开发节点、规划设计、开发进度、总体资金安排等由总部控制;项目公司更多是扮演执行总部决策的角色,如熟悉当地的情况、做好当地攻关工作,将公司产品与当地的消费习惯结合起来,并在当地寻找下一步发展机会等。
 

《明源IT与地产》:在“总部强控下的项目公司制”的管控模式之下,如何调整组织结构以适应企业的扩张?您认为这种管控模式有哪些优势?

欧韶:进入新区域时,我们会根据该区域发展定位,成立长期或临时的项目公司。组织架构方面,项目公司的总经理、财务经理及工程经理由总部直接任命,副总经理等其他岗位则尽量“本地化”,以更好的贴合当地的市场和需求。同时,如拿地、策划、工程、营销等业务链条的每个环节,都由总部派驻一名业务骨干支持,充分利用总部的资源优势和人才优势,帮助新公司的快速成长。

对于派驻人员,总部应设置派驻支持的最高时限(一般为半年),待新公司运营走入正轨,就把人员撤回,继续支持下一个新项目公司的成立。派驻期间,总部将给每条业务线设置指标,并与当地项目总经理及派驻人员绩效挂钩。而派驻人员撤回时间越早,就说明新公司越早进入角色,越早进行本地化管理。

总部强控模式,则主要通过信息化系统作支撑,实时监控项目公司的进度、成本等运营情况,并不定期派出监察人员,项目公司总经理也需定期到总部述职汇报。

“总部强控下的项目公司制”对于城建目前发展战略的实施具有两大优点:一是项目公司业务的发展受到总部的充分重视,得到总部在人力、资金等资源上的直接支持;二是大大缩短了总部的职能部门与项目公司相应的职能部门的控制距离,使总部能及时得到项目公司的经营活动信息,及时进行反馈控制,并有效地调配各项目公司的资源,协调各项目公司之间的经营活动,促使城建整体发展能在总体战略指导下全面、有序、高效地运行。
 

《明源IT与地产》:现在业界不乏一些“项目机会型”企业,城建在全国布局时是如何看待“做项目”和“做公司”的?

欧韶:城建战略目标是从“区域性”公司发展为“全国性”公司,即不仅仅“做项目”,而是“做城市”、“做区域”,以“战略引导型”模式谨慎投资。因此每拿一个项目,每进入一个区域时,我们不但从“利润”出发,更多是从城市发展空间的大小出发。未来三年,城建地产将紧紧依托越秀集团总部提供的巨大资本平台,扎根广州,积极开拓,完成全国性战略布局,并从布局到立足再到发展,一步一个脚印,向成为全国性一流房地产企业的目标踏实迈进。