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蒋朝光:计划管理和监控是运营管理的核心

《明源IT&地产》 李芸
2014-01-15 15:51:23
人物:    企业:复地集团
导读:经过多年的努力与累积,复地在房地产业界逐步形成了自身独特的核心竞争力,比如其准确的产品定位能力、周转快速的资金运作能力以及成熟的多项目管理能力,使复地保持着持续稳健的企业发展之路。

对话人物:复地集团运营总监 蒋朝光

    复地于1994年进入房地产开发和管理领域,2003年开始实施跨区域多项目发展战略,目前已形成了华东、环渤海、中西部重点城市的三大区域战略布局。经过多年的努力与累积,复地在房地产业界逐步形成了自身独特的核心竞争力,比如其准确的产品定位能力、周转快速的资金运作能力以及成熟的多项目管理能力,使复地保持着持续稳健的企业发展之路。近年来,复地年均开发管理各类房地产项目超过40个(期),在建项目建筑面积保持在200万平方米以上。


   《明源IT与地产》:多项目集团管控的核心问题是要解决总部与区域之间的集分权问题。过于集权,可能会导致运作过程中决策效率低;放权过大,又缺乏有效的管理监控。复地是如何平衡集权与分权的问题的?

蒋朝光:房地产企业在跨区域发展时,要根据企业自身的状况来灵活的采取不同的管控方式,对于集权和分权的要求也不尽相同。一般而言,房地产企业选择合理的集分权时需要考虑企业的区域战略定位、企业的发展阶段、产品业态以及人才状况等因素,不可墨守成规,生搬硬套。从管控的模式来看,复地现在采用的是运营操作型管控模式,但未来集团一定是管战略、财务以及产品研发。

在集分权问题上,总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。复地主要分了业务线和参谋线两条管控线。一般而言,对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底。
 

《明源IT与地产》:在项目运营过程中,为了实现有效的管控,复地总部一般会从哪几条线对异地子公司进行管理?

蒋朝光:在项目运营过程中,集团主要是通过计划审核、合同审批等手段管控分公司的运营情况。我认为,企业跨区域多项目并行发展时,集团对运营管理的关键还是在于计划的管理和监控。房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大,这也使得很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的观念。然而,房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性。没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱,结果可想而知:项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷,最终导致客户投诉率居高不下,经营业绩和品牌形象严重受损。尤其是多项目运作时,计划的管理和监控可以说是集团管控项目的一条主线。

针对项目前期整体规划的薄弱性,复地集团强化了对项目计划制定的统一管理,由集团运营管理中心统筹,明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能,总部监督计划实施和主持考核计划最终的实施情况,同时保留着对整体计划、分期计划和年度计划的审批权,从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

复地的项目总体开发计划从拿到项目开始,到整个项目开发完成乃至项目后评估结束,涉及项目的全生命周期。项目总体开发计划以项目开发分期,每期的关键时间节点,比如开工、开盘、清盘、入住等为骨干,强调现金流的平衡;而分期经营计划,含工程建设计划、营销推广计划、成本计划和经营效益预测等。项目总体开发计划从项目开发的全盘考虑,对跨年度开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。
 

《明源IT与地产》:对于很多企业而言,不是没有计划,而是计划难以执行,难以监控?您认为企业在做项目总体计划时,应该综合考虑哪些因素?

蒋朝光 :对于计划管理,主要明确四点:一是建立健全计划管理制度。建立了计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程,工作就有章可依,就能有条不紊展开。

二是建立计划模板。要具体开展计划管理工作,就必须要有一套完善的模板体系,也就是一些具体报表,通过这些报表把公司运营情况客观、完整反映出来以便公司乃至集团管理层掌握公司运营动态。

三是明确项目开发节奏。项目分几期开发建设,开发周期为多久,每期开发量多大,什么时候土方工程动工,什么时候开始基础施工,每期开盘时间节点,至什么时候全部竣工人住都要明确下来。明确了开发节奏,公司人员结构以及相应的工作安排也清晰明了,接下来,项目开发进度计划、销售面积、回款、融资、总投资就可以逐一分解细化。

四是月度运营报表。它包括项目经营计划实施的基本情况和下月工作的重点和安排,然后从项目月度经营情况、销售情况、实施情况以及综合管理情况等方面进行详细阐述分析。