当前位置:地产研究首页 > 精英论剑 > 正文

宋宝林:跨区域开发下的价值链管理模式应用

《明源IT&地产》 潘勇堂
2014-01-15 15:46:47
人物:宋宝林    企业:天鸿地产
导读:公司的职责划分和集分权问题没有也不应该是一个固定的模式,即使是同一个企业的不同发展阶段,下放到区域的权限也不一样,而且每隔一定的周期都会有所调整。集分权就像在一个坐标轴上来回移动,但企业核心内容一般不会放权。

对话人物:天鸿运营总监 宋宝林

    天鸿地产成立于1996年,从2004年起,逐步走出北京,相继在上海、杭州、山东等地设立城市公司,实现了天鸿向现代市场化企业迈进的飞跃。十余年的发展,天鸿已经从单一城市、单一业态布局,发展成为同时多项目运作、多业态开发经营的公司;从一个区域性房地产开发公司,发展成为业务跨区域、合作跨国界的具有一定品牌的房地产综合开发服务商。目前,天鸿已开发项目近50个,开发规模逾千万平方米。
   

《明源IT&地产》:从运营角度看,您认为跨区域发展面临最大的挑战和风险是什么? 这种风险能否有效规避或者是减弱?

宋宝林:跨区域发展所面临的挑战和风险主要来源于“差异”二字,包括政策方面、地域文化、市场化程度、以及人员素质等各个层面和方面的差异。其中,最主要的还是人员方面。专业能力和职业化程度的差异会带来对公司企业文化、发展目标和管理要求的理解的不同,这些差异可能会造成信息传递不到位或价值理解偏差,增加公司的管理难度,最终导致运营效率和质量的降低。在异地运营发展到一定规模后,无论是从总部委派大批人员(这也不太现实),还是在当地招聘人员,如果不注意和处理好这些“差异”,都会影响公司运营效率,无形中增加运营管控的成本和难度。

基于这种“差异”的认知,天鸿在区域布局时,在考虑某个区域的发展空间时,会参考其市场稳定性及人才市场的成熟度。在跨区域发展的初期,天鸿更多的选择市场相对稳定和成熟的一二线城市,并采取相对灵活的管理模式。比如上海,其市场相对稳定,职业化程度较高,人力资源相关的策略会相对灵活,管理的能动性更强。目前我们主要采取文化渗透和规范管理的应对策略,通过公司“与你分享美好未来”价值观的渗透、管理流程规范和工作标准明确等措施,保证公司的整体运作效率和质量。
 

《明源IT&地产》:多项目集团管控时,管控模式的选择决定了组织模式及集分权的设立,天鸿目前采用怎样的管控模式?如何具体应用?

宋宝林:天鸿于2004年开始实施跨区域发展战略,目前已形成以北京、上海、山东为核心的三角形战略布局。我们的管理模式基本采用了一种介于战略型和操作型之间的管理模式,也就是现在行业内比较普遍的基于价值链的管控模式。

基于价值链的管控,就是按照房地产开发链中各环节创造价值的特点,进行有针对性的管控。房地产开发价值链从项目拓展开始,到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节,随着向后迁移,利润贡献和风险逐渐递减,而对公司的品牌贡献却逐步增大。越靠近价值链前端,操作风险越大,利润贡献也越大;越靠近后端,对客户的直接影响会越多,对公司的品牌贡献也会逐步增大。

具体来讲,对于房地产开发价值链的前端,由于这是价值创造的关键点,也是高风险点,因此这一段是总部的强管控区,对这一段相对比较集权,而对于价值链的中段和末段则是根据能力的平衡,分别采用监控和支持服务的原则进行管控。在价值链前段(投资决策期),总部基本上是全过程参与,而在价值链中段(开发建设期),则采用关键点决策和业务监控的管理模式,在价值链末端(售后服务期),则主要采取支持服务、监督检查的管理模式。
 

《明源IT&地产》:您如何看待集团企业的集分权问题?什么权利应该由总部控制比较好?什么权利应该下放到子公司?

宋宝林:公司的职责划分和集分权问题没有也不应该是一个固定的模式,每个企业的形式都会有不同。即使是同一个企业的不同发展阶段,下放到区域的权限也不一样,而且每隔一定的周期都会有所调整。集分权就像在一个坐标轴上来回移动,但企业核心内容一般不会放权。比如,2006年天鸿对组织架构进行了调整,开始实施“三级架构、两级管理”的管控体系,但结合公司的业务规模、项目分布等特点,公司实质上更突出的是二级管理机制。从发展趋势来看,随着业务规模的逐步扩大,三级架构运作会是我们的一个方向。

公司管控的核心内容是决策管理和事前管理,参考日本东京建屋在开发过程中的“八个会议”制度,公司总部的主要工作是发展规划、设立目标、制度建设和关键点决策,放权主要侧重于业务成熟、差异化不大的方面。

归纳来说,集分权需要“因地制宜”,应该考虑这样几个因素:一是区域的管理成熟度,成熟度高的相对给与的自主权多,成熟度低的相对放权少,总部的管控多;二是区域人员的能力,能力高的自主权多,能力较弱的则相对给与的权限要少;三是业务标准化程度,标准化程度越高,区域自主管控的空间就越大。