当前位置:地产研究首页 > 精英论剑 > 正文

孟宏伟:把脉房企流程管理“落地难”

《明源IT&地产》 潘勇堂
2014-01-15 15:44:53
人物:孟宏伟    企业:新世界地产
导读:管理本身就是个从混沌模糊到相对清晰的进化过程,流程管理也是个动态优化调整的过程,具体在梳理构建企业流程与标准时,切勿着急将制定的流程一步到位、切勿将流程模板绝对化。

对话人物:新世界地产华南区主力区域总监 孟宏伟

    管理本身就是个从混沌模糊到相对清晰的进化过程,流程管理也是个动态优化调整的过程,具体在梳理构建企业流程与标准时,切勿着急将制定的流程一步到位、切勿将流程模板绝对化。
 

《明源IT&地产》:自1993年,美国教授哈默第一次提出企业流程再造BPR到全世界多行业广泛应用,觑觑已有10多载光阴,同时中国房地产真正的市场化进程也只有10多年时间,房地产作为远超社会平均利润率的多年“好”行情让房企对自身管理内功的修炼并不急迫,这一点也或多或少延缓了房企引进先进管理理念、工具——比如流程管理的速度和力度。在这样一种背景下,作为多年流程管理的“操刀者”,您如何从流程视角看待房企整个管理架构?而流程这个时髦的管理名词我们又该如何正确认知?

孟宏伟:根据管理实践我们发现,把流程建设目的化、绝对化,是管理的一大认知误区。事实上,如果对流程管理本身没有正确的认知和定位,流程管理就很可能走偏,甚至是误导整个企业的管理。具体操作上我们应避免为了“流程化”而去简单地“建流程”和“执行流程”。要知道,流程管理只是一种工具、方法和实现手段,真正业务持续稳健地增长才是企业一切管理手段追求的真正目标,而流程,只是为这一目标服务,流程本身不可能作为目标而存在。

从整个企业角度来看,战略、组织、流程到IT是四个典型的管理层级,战略是宏观范畴,它具体明确了企业发展方向和对发展目标的近期分解,是业务如何持续稳健增长的问题,是真正的目标;而组织管控则是如何有效承载战略,实现企业内部各类资源有效搭配并达到最优化组合的组织架构和权责体系,所以从这一点来说组织结构也只是实现企业目标的手段,也就不能把组织结构绝对化、权利化,更不能基于组织架构去梳理内部的流程体系,组织结构本身也要随着业务目标的不同发展阶段和发展特点而适时作出调整。而流程、IT同样都是手段,不能作为目标。企业在管理中所追求的是如何围绕目标,找到最匹配的手段,继而如何随着目标的变化,去调整选择与之相适应的实现方法。
 

《明源IT&地产》 :在“竞争、顾客、变化”3C时代逐步到来的外部环境下,当前很多房企正寄希望通过流程管理实现房企组织架构从“职能型”向“流程型”的转变,而流程管理具体以让客户愿意付费的活动为标准,以流程增值为原则的内在要求,在房企自身流程梳理和优化中又该如何去实现?

孟宏伟:任何企业的流程建设一定要以过程价值增值为衡量标准,考虑到房企越来越明显的“客户导向型”市场特征,房企流程梳理也就要坚持“从客户需求中来,到满足客户需求中去”的指导原则,具体在这两头的中间,就是企业的价值创造过程,也是企业真正的核心竞争力所在。流程建设的过程,就是让企业内部这个价值创造过程中间程序更少、成本更低、效率更高、响应顾客的及时性更高,做到这些,流程就具备了为企业赢得竞争力的价值了。

具体而言,房地产的主业务流程——即价值创造过程,主要是基于房地产项目全生命周期的管理即从项目调研拿地、规划设计、开发建设、预售/销售、入伙到物业服务为整个流程梳理的脉络,这也正是整个房企流程的增值主线所在。而具体在这个流程主线上,房企又要牢牢抓住“对内管理”和“对外管理”两条线,对内的管理主要是针对从项目预算、采购招投标到合同执行的全过程管理,而对外主要是项目开发全过程与政府各类业务触点,如报建报批、预售证、房产证等的过程管理。这是在大流程下最主要的两个方面,即两个核心子流程。所以流程建设的关键是要围绕目标、要抓住问题的关键所在,牵住“牛鼻子”往前走。


    《明源IT&地产》:很多房企对流程管理高度重视,加班加点梳理优化流程,对整个企业级流程、业务级流程、职能级流程等进行了更细致的分类分级,而在流程执行上也根据科学的方法论、流程问题的轻重缓急做了流程的优化,但后来房企的流程执行还是不理想,这是什么原因?
    孟宏伟:
合格的流程一定有个逐步成熟和沉淀的过程,加上本身流程的内外部环境、客户的需求变化、先进技术的应用,所以流程本身也是个动态优化调整的过程。具体在梳理构建企业流程与标准时,切勿着急将制定的流程一步到位、切勿将流程模板绝对化,切忌以单纯的流程先行为业务改进的指导思想,因为这不符合管理的自然法则,管理本身就是个从混沌模糊到相对清晰的一个进化过程。举个例子,大家都知道“无论白猫黑猫抓到老鼠就是好猫”的说法,流程梳理同样如此,正确的流程梳理不是先去选猫再让它去抓老鼠,而是先让所有猫都去抓老鼠然后再来选择能持续多次抓到老鼠的那只好猫,把他抓老鼠的经验固化下来就是流程。好的业务流程往往是过去经验和实践反复积累、不断试错,最终才逐步趋于成熟完善的,当然这个“成熟”流程也是阶段性的,需要适时检测、不断优化完善。

客观上讲,房企不可能也没必要将所有业务流程100%清晰固定,一个房企如果能将70%、80%的流程清晰固化执行,那么它的管理水平就已经达到很高的境界了,原因就在于房企各类复杂的流程全部梳理到位本身就很难,二是房企属于典型资源整合性企业,它的业务具有较大弹性,流程过于严密会束缚业务的灵活特性。实际上,在很多企业中推行的跨部门的工作小组和一部分必要的工作协调沟通会议机制,都是围绕目标清晰推进事情向前走的有力管理手段。当业务环境始终在动态变化,业务内部不具备较强的稳定性的情况下,还是不易以流程的手段去固化,以避免出现管理僵化、形式主义。管理的过程就是不断抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,用最简洁、最实用的方式去解决主要问题,然后基本稳定业务状态,进入持续改进、优化和沉淀阶段,完成了这个过程,就等于完成了流程建设。
 

《明源IT&地产》:构建了相对成熟的流程规范体系后,许多房企为更好促进流程管理的落地和执行,马上通过IT信息化系统实现了对各类流程的固化,可流程效果还是差强人意,那么流程、IT和业务三者之间究竟是何种关系?具体流程与IT结合中我们需要注意什么?

孟宏伟:流程本身也没有绝对的固化,除非业务的状态是绝对固化。IT信息化系统的价值是对业务的支撑和对流程的实现,是让信息快速、安全传递和处理的先进手段,IT的合理运用会较大提升企业的效率和管理水平,但IT信息化系统也不可能解决业务执行中的所有面临的管理问题。比如在欧美这些信息和技术高度发达的国度,他们的交通系统并非全部用红绿灯来自动管理,欧美诸多国家都在除大面积普及红绿灯管制交通外,也少许配备了一定的交通警察,去共同构筑整个城市的交通管理体系。当地人表示这真正体现了欧美国家在交通管理上并非单纯追求IT技术的先进性,而是追求管理实效为导向的交通管理体系。所以流程的梳理固化和IT的引进是一个掌控节奏、稳扎稳打、逐步推进的过程,尤其是避免在企业的管控体系和业务执行过程不清晰的情况下简单期望用流程顾问和IT系统提升管理的思想。
 

《明源IT&地产》 :在流程管理上,新世界地产有什么独特经验?

孟宏伟:流程优化是所有企业的共同管理难题,对我们亦是如此。流程建设最大的前提是在业务实践中找到能够让业务持续稳健增长的有效方法,当业务状态稳定且持续有效的情况下,就可以逐步把这种做法提炼成工作程序、标准和流程,并考虑有可能的IT化。在具体流程梳理和信息化系统支撑上,我们一般都比较谨慎,一切以增进业务高效运营、为客户增值为导向原则,并且我们将一大半时间聚焦在企业内部流程的梳理和反复确认工作中,而真正IT系统上线只占用了小部分时间。因为只有先把业务和管理想清楚了,再用IT信息化去固化才是顺理成章,也只有这样才能让具体流程优化工作有效落地。