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谢靖:流程的灵魂——基于管理思想的流程梳理与创新

《明源IT&地产》 孙柳
2014-01-15 15:43:20
人物:谢靖    企业:
导读:流程管理不只是工具,而应该融入我们的管理思想,作为肩负公司流程梳理的人员,要学会打破传统思维定式,带着问题和想法去梳理流程、创新流程、优化管理。

对话人物:莱蒙鹏源国际集团CIO 谢靖
 

流程管理不只是工具,而应该融入我们的管理思想,作为肩负公司流程梳理的人员,要学会打破传统思维定式,带着问题和想法去梳理流程、创新流程、优化管理。
 

《明源IT&地产》 :如今,流程管理已经发展为一门非常重要的管理学科,是企业变革管理的有效工具,甚至被推崇为企业塑造核心能力的有效方法。近年来,不少管理意识较强的房地产企业也开始重视并推行流程管理,作为管理相对薄弱的一个行业,目前整个行业流程管理的现状如何?

谢   靖:目前房地产企业的流程建设大多基于管控事项的流程梳理,还没有形成体系和标准。从提升管理和运营效率的角度来衡量,目前地产企业的流程管理主要存在几个误区:

一是注重纵向的流程梳理,忽略横向的流程关联,重专业轻协同。

目前业内大多数企业基本都是按照专业口来梳理流程,比如设计管理类流程、营销管理类流程、成本管理类流程等,在专业的深度上积累了很多经验。但在各专业线之间的协同方面却很少触及。如果能做出一个流程全视图的话,会发现现在的流程梳理后,接口之间会存在很多信息的断点。比如设计应该覆盖整个价值链,包括工程环节、营销环节等。但实际来讲,大多数企业的设计在工程质量控制、后期营销环节都参与甚少,有的企业甚至是完全断点。目前也有些企业意识到设计在整个过程中的价值,让设计参与验收、介入营销,但这还只是一种自发的行为,没有流程的支撑和贯通。

二是流程梳理从单一视角出发,没有体系性,难以适应环境变化。

目前业内的流程梳理还只是基于管控事项的流程梳理,没有形成体系。梳理流程时应该考虑到前提条件,比如对宏观经济形式的基本判断:宏观经济趋紧、宏观经济宽松、宏观经济出现通货膨胀等等,针对每种前提去梳理一套相应的流程。但目前,基本没有哪家企业能够做到这一步,一般都只有一套流程,一旦宏观经济环境或者战略发生变化,很可能就会出现反向制约。当流程出现反向制约的时候,领导就会怀疑这个流程还要不要,或者是要不要进行流程再造。

这也是为什么在很多公司里面,流程的推行是一个很艰苦的活,因为流程总在不停的改,但很多人又并不明白为什么要改,只知道是领导层要求改。而领导变化的依据则可能是宏观经济形式变了,或者是同行竞争的战略变了。做流程管理的部门如果不了解这些前提就会很被动,也只能片面的去调整流程,不可能有体系性。我们希望梳理的流程是能够根据环境变化、战略变化做自适应的调整的。当然,这一点是比较难的。

三是流程梳理多为文字成果,执行困难。

目前,流程的梳理成果90%都是文字成果,主要有这么几个弊端:一是改动难。一旦有改动就需把所有的环节重新梳理一遍,而且难以确保在改的过程中没有漏项;二是执行难。因为文字成果不可能人手一册,且阅读性差,一旦人员变更就很容易出现脱节;三是影响范围有限。对于新员工和非流程项目组人员来讲,流程就是一张白纸,影响范围有限。

而真正有管理价值的流程梳理应尽量借助IT系统形成数据库,在每个环节中实现流程分解和落地。

四是大家没有认识到流程的真正作用。

目前很多同行没有认识到流程的真正作用,认为流程虽然在规范上有所提升,但对原有工作模式是一种约束,会降低效率。其实流程真正的作用是“监控”,其主要目的是提升管理水平。

流程管理有其必经的发展阶段,的确,在第一阶段的流程梳理、建设环节肯定会降低效率,因为此阶段要统一大家的认识,统一“游戏规则”;但是在第二阶段,做完了流程梳理之后就会起到预警的作用,通过计划、监控、运营、知识管理四位一体的管控体系,监控公司的各项流程是否合适。比如当流程走得不对的时候,或现有流程有优化空间的时候,流程的监控体系就会提出预警,既能做到事前杜绝试错成本,又能优化运营水平。
 

《明源IT&地产》 :现在,越来越多的房地产公司在着手推进流程建设,但在流程管理过程中,往往又遇到另一个问题,那就是流程太多。一个企业的流程梳理下来有的可达几千条,领导平均每天都要经手几百条流程的审批,此时的流程则又成了领导的管理负担。在具体流程管理中,究竟如何去化解这种矛盾?

谢 靖:这就涉及到“流程监控”和“人工干预”的问题。我们强调流程监控遵循抓大放小的管理原则,一般按照“一九原则”,即90%的流程不需要去过多管理,但是一定有10%的流程是非常重要的,是需要人工干预的。

为什么需要人工干预?第一,流程中肯定是有轻重缓急、大小之分的,衡量标准有金额大小、状态是否紧急、是否与年度工作指标和绩效指标中的重要节点挂钩等。比如,当金额超过1000万的流程就应自动纳入监控范围。第二,人工干预形成一种新的监控策略,不会出现信息断点,能促使效率更高。第三,流程推送更合理和人性化。人工干预与IT系统自动推送的区别就在于人工能够识别流程的重要、紧急程度,能够在合适的时候推送给合适的人。但目前流程人工干预缺少两个支撑:第一是缺少筛选机制。流程需要人为干预,但人为干预毕竟精力有限,所以流程管理需要建立一套筛选机制,将合适的事在合适的时间推送给合适的人,而不应该是目前这种以“时间”为维度的推送方式。

第二是缺少一套分析体系。管理创新基于艰苦的流程梳理和流程分析,流程分析需要弄清楚这么几点:全集团一天有多少流程被触发?这些流程的分布范围是怎样的?哪些是比较重要的流程?流程的效率是怎样的?只有弄清楚这些,从流程的角度去理解运营管理的效率,流程管理的价值才能得以发挥,才能给老板提出管理改进建议。
 

《明源IT&地产》 :目前很多人把流程管理工具化,认为流程管理就是一套工具,您怎么看待这种说法?

谢   靖:我想强调的是流程管理不只是工具,而应该融入我们的管理思想。我认为,一个科学的流程,一般都包含这样几类管理思想:效率,计划,控制和协调。作为肩负公司流程梳理的人员,要学会打破传统思维定式,带着问题和想法去梳理流程、创新流程、优化管理。

流程梳理及优化是一项基础的工作,甚至有点枯燥,但是,它又是一项非常重要的工作,往往是需求分析的基础,而且,通过一个个具体的流程,我们不仅可以清楚地了解企业生产经营的全貌,同时还可以掌握企业的管理水平——如果仔细体味,会发现,那些看似极其基础的业务流程中,其实都蕴涵着管理学的重要原理。我们来举一个简单的流程梳理及优化的例子,如下图的总包商选择流程:


    从上图流程优化前后的对比中,我们可以看到一个最直接的效果就是节约了大量的工作日。但流程优化必须是基于对管理的深刻理解和分析,可能是将某一环节的管理手段前置,也可能是将串行的流程调整为并行的流程,就能带来管理的创新,但创新的背后,一定是管理思想的演进。
 

《明源IT&地产》 :流程建设是一个系统工程,对于目前地产企业而言,应该如何去推进?

谢   靖:一是要分步推进。管理本身是动态的,对于地产企业的流程建设而言,应秉承分步推进的管理思想,第一步就是要做好基础,解决“有不有”的问题 ;第二步才是深化应用,解决“好不好”的问题。

二是要分层级管理。流程有没有层级的概念?如果没有,那这个流程肯定就是不科学的。因为一个集团下分公司的规模有大有小,各分公司流程管理的尺度也应该是不一样的。理顺流程的层级,是做好流程的基础。

房地产企业流程一般分三个层次,即战略流程、管理流程和经营流程。战略流程层是管理最高管理层级,反映企业长远发展的管理层级,它解决了企业的方向性和资源配置问题;管理流程层是反映企业资源的管理层级,它解决了企业的效率性和计划体系问题;经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级,它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。

除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外,各层的流程还要有分级。例如企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程等,并弄清集团与各区域公司及项目部的定位,包括管理上的职责和权限。在分清流程层级的基础上,才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。

《明源IT与地产》:流程的重要性怎么说都不为过,但要真正做好流程,需要做好哪些前提?谢   靖:流程能不能做好,主要有三层保障体系:一是战略执行系列,主要看老板重不重视;二是流程价值系列,也即流程管理能不能发挥价值;三是IT支撑系列,即有没有好的IT合作伙伴。

流程管理属于典型的一把手工程,做得如何很大程度上取决于老板对流程的认识及重视程度。老板对总部职能的定位很关键:是管理导向还是业务导向。目前大部分房地产公司都以项目为主,企业主要依靠土地增值呈线性增长,收益主要来源于投资行为,而非经营制胜。

但实质上,管理才是真正能为企业带来较大增值的地方,因为业务受外界影响的因素太大,而管理能够削弱对人的依赖,规避靠天吃饭的经营风险,能提升运营效率。比如业内熟知的日本东京建屋,30多个人可以同时着手20多个项目,而同样的人力情况下,中国只能做6项目。其实这背后不是专业能力的问题,而是管理成熟度的问题,是流程是否科学的问题。

另外,流程建设离不开IT系统的支撑,能不能选择一家好的IT合作伙伴是流程管理能否成功的关键因素之一。


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