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周四阳:寻“道”房地产信息化管理

《明源IT&地产》 潘勇堂
2011-12-30 00:15:44
人物:周四阳    企业:时代地产
导读:随着房地产信息化建设浪潮的推进,ERP对房地产企业而言,已不再只是一个时髦而遥不可及的东西,而是真正走入房地产企业管理。可后继关键问题是,怎样借助信息化平台提升房企管理水平,这就成为摆在当前房企CIO面前“看不清,想不透”的困惑。

对话人物:时代地产总裁助理 周四阳

如今,随着房地产信息化建设浪潮的推进,ERP对房地产企业而言,已不再只是一个时髦而遥不可及的东西,而是真正走入房地产企业管理。可后继关键问题是,怎样借助信息化平台提升房企管理水平,这就成为摆在当前房企CIO面前“看不清,想不透”的困惑。本期,笔者有幸采访到了曾服务世界软件巨头ORACLE多年,并有着丰富信息化实操和管理经验的时代地产CIO周四阳先生,并与这位身兼甲乙方双重管控思维,对信息化困惑和价值有着独到见解的信息化专家学习与沟通。

《明源IT&地产》:作为时代地产CIO,又曾在世界软件巨头ORACLE任职多年,身兼甲乙方双重管控思维,请问您是如何看待房地产企业信息化管理的?

周四阳:信息化管理说得通俗点就是“管理+IT”的糅合,管理先行,IT跟随。打个比方,IT其实好比房企管理的“翻译员”,房企管理者先写好“管理理念”,而后由IT按章翻译出来,并“线上执行”。试想,如果管理理念写得不标准,那么翻译自然就会同样“莫名其妙”。一定意义上可以说是管理先行,IT跟随,但需要提醒的是IT对管理也有催化和修正作用。

对于“管理+IT”究竟谁先谁后的问题,目前业内主要有三种观点。一是认为先把企业管理做好了,做得有一定标准和规范后再上信息化,那个时候信息化管理实施起来将相对轻松并且实施成本也会相对较低;二是认为企业只要实现信息化,管理就会大幅度提升,把软件神化,认为“软件万能”,这种认知大多导致信息化以失败而告终;三是边做管理边上软件,认为企业的管理与信息化程度可以同步提升,并充分强调管理与IT之间的互动性和交融性。将正确的管理模型导入信息化软件中,又借助IT流程再造、规范业务,站在企业全局视野规划修正各管理模块,最终促进管理理念的优化和管理的高效落地与执行,这种交互性最终带来房企管理整体能力的大提升。

《明源IT&地产》:很多房企把上信息化当作赶时髦,跟风上线信息化后却以搁浅闲置为结局,信息化管理的价值让很多房企怀疑;而没有推进信息化的企业更是觉得信息化价值看不见、摸不着;一些学者又将信息化价值归结于标准化、规范化、流程化,显得有些务虚。那么对于房企而言,信息化的真正管理价值在哪里?

周四阳:房企的信息化管理价值其实是看得见、摸得着的,它非常实在并能与公司管理的各个领域和业务环节牢牢绑定。具体而言,实施信息化会给企业带来五方面的管理价值。

其一,信息化的实施将成为推动房企管理修正和优化的一次“契机”。基于信息化的管理需求和管理目标,实施中必然会对比、审视当前的管理现状和差距,找出当前管理存在的问题和不足,而后完成管理修正与优化。

其二,信息化能够梳理各部门上下游衔接和分工协作。信息化站在企业整个业务链条的全局视野,既强调各流程自身的科学性,又强调各流程之间的关联性和协作性,在信息化主线下,房企拿地、设计、采招、工程、营销、物业等各部门就会清楚自己在价值链上的角色定位及上下游衔接问题,所以,信息化一定程度上也打破了部门各自为政、协调较差的壁垒。

其三,信息化软件是诸多房企管理经验和理念的结晶,对实施软件的房企而言,一定程度上也促发了自身的管理优化。

其四,信息化带来管理的标准化。如项目运作的标准化,具体表现为集团和项目组织架构的优化、流程的标准化、权责的标准化等;产品的标准化,对产品的规划、户型、主体框架、各成本指标、技术指标的规范标准化管理,最终带来整个产品的快速复制。

其五,信息化在知识管理与基础数据管理上的价值,最终通过商业智能对高层决策提供科学依据。

综上,信息化管理的广度的覆盖性和深度的嵌入性,配合强有力的管理执行,就必然带来企业整体上的运营效率提高、成本大幅度降低、利润率的节节攀升。而另外,由于管理的标准化、规范化、精细化的深入,公司未来变革、多项目、跨区域高速发展就有了强有力的管理支撑,让房企管理真正做到“扩张无忧”。

《明源IT&地产》:时代信息化的实施可用“高效”二字来标注,其实施深度和实施效果让诸多同行望尘莫及,就连标杆房企万科也慕名前来学习,您作为时代首席信息官,结合您多年实操经验,认为什么样的信息化管理实施才是一流的?具体实施过程中您有哪些宝贵经验与我们分享?

周四阳:对任何企业来说,信息化管理必须经历“实施三步曲”。

具体而言,第一步曲就是信息化管理的战略蓝图规划。这是信息化方向性的把控,方向错了,再强的执行力都是白搭。对房企信息化战略蓝图规划而言,我认为要把握三个要点。首先是房企CIO必须站在房企整个项目价值链,即从项目拿地、投资论证、设计、招标直至最后入伙、物业全局考虑,最终通过各业务模块流程优化和各流程之间高效关联协作,使信息化管理与房企业务模块深度绑定并紧密监控。其次是必须整合房企上下游资源,对外包括整合政府、合作伙伴、供应商等各类资源,对内则提升组织、流程、人员、财务等管理效益。再次是信息化必须建立决策支撑知识库,即以市场信息、客户信息、项目信息、基础数据信息等最终集成的数据库的商业智能,为房企高层提供科学的决策依据,充分减少信息不对称带来的管理误导。

第二步曲就是战略落地所需要的战术及策略。这里有三点策略最为关键或必须重视。首先是信息化组织部门的地位保障和人员配置,这非常关键。从组织地位来讲,IT部门应该单独分离出来,成为与财务、HR、项目等同级别的部门。而后就是信息化部门必须有精兵强将,原因很简单,信息化实施和推进涉及的知识模块众多,涉及整合的资源繁多,这就要求IT人员必须是既有很强的IT规划和执行能力,又具备一定的业务管理、财务管理能力的复合型人才。其次就是在具体执行过程中,IT部要善于把业务部门推到信息化建设的最前面,IT部门更多是流程优化的发起人,具体业务的管理优化还需要业务部门具体执行。再次是将信息化管理的具体执行与各级员工的个人KPI绩效考核绑定。时代在这一块做得是非常有成效的,它充分保障了信息化实施初期员工操作的强制性和主动性。不过,时代信息化能高效实施还得益于高层对信息化管理高度重视和各级员工对信息化管理的理解和支持。

第三步曲就是高效执行。这个环节是信息化实施的具体效果的呈现,要注意执行的细节管理、实施培训和实施监控等。

《明源IT&地产》:时代地产在信息化实施过程碰到过信息孤岛吗?信息管理的一体化推行要点是什么?

周四阳:其实时代地产在推行信息化过程也碰到过一些问题,比如以前信息化的平台是不通的,有明显的信息孤岛现象,主要表现在财务线和业务线两个平台的孤岛,这个信息孤岛导致财务、销售、成本、进度等诸多子系统之间的数据多次采取,数据在各系统流通起来非常不通畅,经常出现同样一个人在销售系统和物业系统中却是两个完全不同的数据登记。

应该说,房企不可能选择一家软件商去做自己所有的管理模块,而中国各软件商的相互数据格式和彼此接口都还没做到统一的标准化,所以这就给房企信息一体化管理带来巨大麻烦。在这样一种暂时的无奈现实下,房企目前较好的应对之策是对信息化进行重点把握即可。房企最重要管理无非是管钱、管事、管人。管钱的软件系统就是财务和资金的管控,所以就是财务线下的各子系统标准衔接和规范。管事的软件系统对房企而言就是项目管控,具体子系统又有计划管理、成本管理、采招管理、售楼管理等,这一领域时代选择了专注地产管理的明源软件;其他就是管人的人力资源软件。