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齐春晓:多元产业下的IT谋略

《明源IT&地产》 潘勇堂
2014-01-15 15:41:32
人物:齐春晓    企业:侨鑫地产
导读:多元化是企业发展到一定阶段之后,为了追求企业的范围经济效应,为企业寻找新的经济增长的一种经营方式。在信息化管理水平整体都还相对粗放的房地产行业,多元化产业下的IT建设究竟如何谋划?如何确保IT成功落地?又如何提前防范和规避IT风险?

对话人物:侨鑫集团信息中心副总监 齐春晓
 

多元化是企业发展到一定阶段之后,为了追求企业的范围经济效应,为企业寻找新的经济增长的一种经营方式。广州侨鑫集团就是一家以房地产为主业,同时涉足酒店餐饮、文化传媒、旅游休闲产业等多元化产业经营的企业集团。在信息化管理水平整体都还相对粗放的房地产行业,多元化产业下的IT建设究竟如何谋划?如何确保IT成功落地?又如何提前防范和规避IT风险?带着这一系列问题,笔者专程拜访了有着9年IT建设经验的侨鑫集团信息中心副总监齐春晓先生,在他对企业信息化建设尤其是多元化产业下的IT规划的精彩解读中,展示出一个大型企业对IT建设的执着与进取。
 

《明源IT&地产》:企业IT建设离不开对业务模式和管理水平的考察,侨鑫集团多元化发展格局给集团管控带来什么要求?在集团管控模式选择上侨鑫如何规避大而不乱?

齐春晓:目前,侨鑫集团管控基本坚持以集团战略为导向,以科学管理为原则,以高效协同为要求,在“一主多元”的格局下,坚持在不触犯集团管理理念和管控模式前提下对各大产业实行差异化的管控模式。具体而言,集团对地产业、传媒产业和信息产业实现了基于程序控制的战略管控;对还处于初期发展的金融产业,集团则坚持基于全过程管理的操作管控模式;对于服务、教育、园林及健康产业则推行基于结果控制的财务管控模式。不同产业差异化管控模式真正体现了多元化产业下“统分结合”的管理思想。
 

《明源IT&地产》:这种多元化的集团管控模式给侨鑫集团IT建设带来了什么要求?

齐春晓:信息化管理是侨鑫集团管理的重要依赖。总体来说,侨鑫对IT建设有四点要求,一是在集团总部需要构建“大侨鑫”的网络信息化管理平台,实现信息系统的有效性、及时性和共享性,并通过信息化手段优化业务流程,协助决策管理;二是建立统一的数据库,为各企业提供数据信息管理和知识管理;三是加强门户网站统一管理,提供个性化解决方案;四是集团坚持实行对信息化建设相关软件和硬件设备的统一采购、统一调配、统一维护、计算成本、分别核算的管理机制,为集团各项业务运营提供技术支撑与服务,全面提升总部和各产业板块的管理效能和整体运作效率。

《明源IT&地产》:企业信息化建设是一把手工程,侨鑫地产决策层如何看待信息化管理?又是如何定位的?

齐春晓:信息化管理是侨鑫集团在市场中保持核心竞争力的保障,是集团驾驭不同产业必须依赖的平台,是超越具体业务运营实现统一规范管理的手段,是将各产业运营和执行过程透明化、显性化、留痕化的有效措施,还是侨鑫传统工作模式和审批习惯的转型。因此,侨鑫对信息化的总体定位很高。

在具体推进信息化建设时,侨鑫从资金、人才、信息、核算、权利、资源等角度提出“五大必须”原则:要求所有涉及侨鑫财务、资金、人事等管理的必须在系统中处理;所有关键业务信息必须在系统中集成;所有关键经营信息必须在系统中可比;所有内部核算必须在系统中运行;所有的授权必须在系统中实现;所有的资源必须在系统中受控。通过这五个必须,实现信息化平台对集团业务执行效率和经营管理水平的全面提升。
 

《明源IT&地产》:侨鑫集团信心中心如何实现总部与各产业板块信息化建设的共性与个性的统一?集团信息中心又有何种权责?

齐春晓:集团信息中心必须站在资源有效整合、避免重复浪费、不影响下属产业经营活力的前提下,充分贯彻侨鑫集团 “区别对待”的管理原则,确立了侨鑫IT建设“统分结合”的思路,并在具体建设中推行信息化建设“统一规划、统一平台、统一建设、统一网络、统一运营”五个统一。

具体而言,侨鑫集团统一建设主要聚焦通用型领域,比如财务管理系统、HR管理系统、知识管理系统以及客户关系管理系统等。同时又基于各产业特征,进行区别对待,比如地产行业项目运营管理系统、传媒业的广告运营系统等。基于各产业差异化的统分结合的管理思路不仅实现了集团总部对整个企业人、财、客户和知识四大核心资源的统一管理支配,还保障了各产业更多自主与灵活的经营与服务。
 

《明源IT&地产》:多元化产业下,客户资源整合是焦点问题,侨鑫信息化统分结合的思路在CRM层面是如何思考和操作的?

齐春晓:在构建客户资源管理平台时,就必须站在集团的高度,实现各产业客户数据的打通整合。在集团CRM运作时,初步确定两步走策略,即首先实现各产业的“运营型CRM系统”构建;第二步是“挖掘型CRM”,即通过前期CRM系统的运营和数据沉淀,对已有客户资源进行多维度分析、预测和整合,最终实现客户资源在各产业的价值利用最大化,实现客户与侨鑫的双赢。目前侨鑫集团处于第一步,基本实现了客户基础信息的记录、沉淀和分类。在统一管理上,开始推行基于集团层面的统一登陆界面、统一客户编码制度、统一会员卡发行。
 

《明源IT&地产》:侨鑫集团在地产业坚持“少而精”的高端路线,譬如用10年时间开发的汇景新城成为中国顶级豪宅标杆。这种不靠跨区域、不靠数量取胜的发展策略下,信息化建设遵循什么原则?

齐春晓:侨鑫认可一句话,万科做产品,中海做精品,侨鑫做极品。与万科、中海等跨区域、多项目发展的企业相比,侨鑫地产在经营上不关注可复制能力,而专注业务本身规范和管理的精细化。因此,在信息化建设过程中,侨鑫抓住业务最核心的点,即项目收支两条线先行进行信息化管理,上线了成本管理系统、售楼管理系统和租赁管理系统。后期,侨鑫将构建以客户关系管理为核心的客户资源管理平台,以项目运营管理为核心的项目进度管理平台,实现对项目和客户的综合经营与管理。
 

《明源IT&地产》:侨鑫集团信息化投入如何?选型坚持什么原则?

齐春晓:侨鑫对地产项目要求打造极品,同样对IT项目也希望至少是精品。对于信息化建设投入,集团严格贯彻总的投资理念——该花的钱毫不吝啬,不该花的分文不投。事实上,在侨鑫,即使年初对信息化有了详尽的预算,但在真正实施系统前集团仍要相当严格的进行投资收益分析,全面精细分析显性成本、隐性成本和未来预期收益,严格计算项目的投资回报率ROI。

IT规划与选型集团董事长都是亲自挂帅,并以信息化系统“可落地、可见效”为原则来取舍。在具体信息化建设时,侨鑫又成立多个虚拟小组,进行矩阵制管理,以保障IT项目高效达成预定目标。
 

《明源IT&地产》:侨鑫地产在推进IT落地的关键策略是什么?有哪些具体措施?

齐春晓:我认为IT落地需要三个“一”:即首先需要“一个务实的策略”。IT落地讲究的不是一蹴而就大而全,而是循序渐进稳步推进。侨鑫在IT落地时坚持整体规划、项目细分、分布实施原则,有计划、有节奏的推进各大产业的各大业务系统建设。

其次需要“一个卓越的IT合作伙伴”。我们选择合作伙伴非常严格和谨慎,会针对其规模实力、企业可持续性、系统交付能力、样板客户考察交流、最佳实践案例等进行多维度的深度考察和评估,一旦确定下来就会成为侨鑫的合作伙伴,而不仅是乙方。

最后是“一个具有复合型能力的IT建设团队”。我们希望IT人员具有两大能力模型,第一不仅要了解IT技术更要了解和熟悉业务,至少了解基础业务,知道是什么,为什么,保证能听得懂业务部门语言并与业务部门通畅对话。第二个能力是必须具有很强的说服能力。无论决策层还是业务层对信息化管理都相对陌生,这就要求IT人员在推进IT建设时必须革新一些理念,避免领导或员工对IT功能过分理性化、完美化,所以IT人员的说服能力和沟通能力非常重要,许多企业IT推进迟迟不能落地,很大部分原因就是停滞在观念对峙、沟通不畅上。
 

《明源IT&地产》:推进IT建设,如果大家看不到IT效果,不仅本项目可能失败,还可能带来业务部门对后期IT建设的抵制,对此,侨鑫集团信息中心在让IT价值显性化方面有何思路和做法?

齐春晓:信息中心为更快更好呈现IT管理的价值,我们在推动时坚持“抓关键矛盾和主要问题”思路,首先针对高层领导最关注的需求快速IT化,让领导愿意带头用起来。这涉及两方面,一是让IT真正能实现辅助决策的功能。通过审批流程IT固化以及业务知识的IT沉淀,使侨鑫领导在流程审批时,可以基于相关业务知识和信息做出科学决策;二是让审批界面、审批桌面更加人性化、科学化。我们将各种电子审批分为急件、推办、审批、通知、抄送等类别,并在总裁桌面按照轻重缓急的顺序展现,按照领导要求的“傻瓜相机式”的简洁方式去实现IT审批的人性化和良好体验,让侨鑫领导层认可IT的价值。

其次是关注各业务部门最紧迫最核心的业务需求。在这个过程中我们坚持“不是所有业务人员的需求都要IT化,也不是所有业务管理都要IT化,而是要抓关键问题,实现IT工作有策略的推进,这样便能集中兵力快速实现各业务部门的需求。

最后,IT价值彰显除了以上的“枪杆子”实干以外,还需要一个“笔杆子”,即集团信息化中心需要构建一个关于IT建设进度、问题、帮助指引和成绩展示的平台,这样能够让管理层和各业务部门更加了解相对边缘化的IT工作,能够增强企业的IT文化和信息化氛围,更重要的是减少IT与业务部门的壁垒,保障沟通交流更加通畅。

《明源IT&地产》:IT整体推进过程中有哪些风险?该如何规避?

齐春晓:IT建设本身是一个高风险项目,首先是观念认知上的风险。许多企业求大求全,连IT专员都没有,就要上马ERP项目,并片面认为国际化软件就好,最终大多不能与企业实际业务和管理风格匹配而相继失败。

其次是工作习惯难以改变的风险。信息化建设本身是对传统纸质工作模式的转变,更是对各级员工工作习惯和决策者审批方式的改变,如果IT本身前期价值彰显不足,就很容易造成企业员工对信息化建设的抵制。

再次就是有的企业认为信息化就是买一套软件安装完成即可,忽略了后期服务支持和管理深化应用的需求。

在信息化解决方案的选择上,侨鑫更偏爱选择适合于自己的个性化“良方”,并对系统保持足够的扩展性、兼容性,保证整个系统的开放性,最终支撑百年侨鑫的未来发展。另外,是IT信息化建设的干系人最好不要选择追求完美的技术牛人,追求技术的完美往往带来项目错综复杂、纠结不清,使得整个IT成果产出缓慢,影响整体实施进度。


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