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张毅:技术与业务两手抓

《明源IT&地产》 孙柳
2014-01-15 15:38:47
人物:张毅    企业:复地集团
导读:他进入复地之前,在物流行业和电子行业信息化领域浸染多年,对于房地产行业的信息化,算半个门外汉;他进入复地那天,复地的信息化建设几乎还是一片空白。但就是这样的结合,在4年之中却实现了系统上线成功率高达百分之百的成绩。

对话人物:复地集团IT负责人 张毅


    他进入复地之前,在物流行业和电子行业信息化领域浸染多年,对于房地产行业的信息化,算半个门外汉;他进入复地那天,复地的信息化建设几乎还是一片空白。但就是这样的结合,在4年之中却实现了系统上线成功率高达百分之百的成绩。有人说是因为他有超强的学习能力和领悟能力,技术和业务两手抓,快速将自己融入业务,每上线一个系统,他就成为该业务领域的管理专家、流程专家;有人说是因为他有极强的项目管理经验,深知IT人员能力模型的塑造……他,就是复地集团IT负责人张毅先生。本期,《明源IT&地产》有幸与他对话,分享他在复地信息化建设方面的宝贵经验。
 

《明源IT&地产》:据了解,您在进入复地时,复地的信息化建设基本处于一个空白状态,而您之前也主要就职于物流行业和电子行业。进入一个新的行业、面对几乎一张白纸的信息化建设现状,您是如何打开复地信息化建设局面的?

张毅:的确,06年我进入复地时,复地的信息化建设基本处于启蒙期,还没有成型的信息化管理思路。而此时,我对信息化建设的经验也多为电子行业和物流行业的经验。实践中我发现,房地产行业有自己典型的行业特征,电子行业较为严密的IT思维并不适用于这个行业。这种一种情况对信息化局面的打开的确有困难。

但同时,白纸好画画,这也算是优势。一方面,必须转变思维模式,迅速了解、学习房地产行业业务知识,并基于复地管理模式及现状,内部制定了一个较为简单的IT发展规划,包括IT网络基础设施规划、IT服务支持人员规划等。在IT网络服务方面,确定以公司内部人员为主,外部为辅,并着手网络系统改造;在软件系统服务方面,以外部软件公司为主,内部软件服务支持人员为辅的思路。

另一方面,在系统推行上采取先易后难原则,让信息化价值最容易凸显的系统先上。复地首先升级了OA系统,一是当企业发展到七八个区域公司时,急需抹平差异化,加快流程,加快决策。二是能起到对全员普及信息化价值的作用。
 

《明源IT&地产》:目前复地集团的信息化建设走过了哪几个阶段,每一阶段的建设重点基于怎样的思考?

张毅:复地信息化策略根据集团战略改革进行实时调整,服务、适应于集团大的发展战略。例如,复地从项目管理制向区域管理制再向大区域管理制转型后,集团本部的职能从经营控制向战略控制转变,管理颗粒度较之以前就会相对粗犷一些,因此IT策略也要作相应的调整。以前的IT策略是如何更好的管控区域,让区域更加规范的做事,现在是基于规范之下,如何发挥区域的能动性。

同时,企业规模扩大后,IT策略还要从人才的培养上作一些支撑,比如复地学院成立后,IT系统如何去支撑,是否需要一些移动应用,视频会议系统是否需要升级等等,这些都是随着集团的管理需要而实时调整的。

总之,系统应用始终以集团战略为依托,从管理和业务需要出发。目前,复地信息化建设走过了基础系统建设和业务系统建设两大阶段。未来,我们将更多从决策支持考虑,建立决策支撑系统,将目前的数据信息通过IT手段转变成决策支撑。


    《明源IT&地产》:据了解,复地这几年信息化建设速度非常快,仅09年就上线了计划、采招、设计等系统,且成功率为100%,从您成功实施的这么多系统来看,您认为决定实施成败的关键因素是哪些?

张毅:决定IT项目成败的因素很多,产品可能只占了三分,另外七分包括领导的支持、IT部门的定位及推动力、业务部门的参与度、实施盲点的处理等。不同阶段,实施策略的侧重点不一样。

复地领导层的信息化意识很强,信息化建设一直得到了领导的高度支持,这是我们信息化建设成功率高、上线快的最大保障,所以领导的支持在复地来说不存在问题。

我这里想强调的是两点。首先我认为盲点的处理很关键。比如IT规划与系统落地之间的盲点。即使有咨询公司帮忙做IT规划,也不一定能落地,因为咨询公司不会考虑到具体如何与系统结合,中间可能存在一些盲点,这就需要IT人员对公司战略及各个业务部门的需求深入了解后,从实现公司最大利益出发,在实施过程中把盲点规避掉。

其次,IT部门应该是一个中立的部门,站在公司的层面考虑系统的应用问题,避免各部门信息化应用各自为阵,形成割裂。比如IT部门若只是单纯的放在某一部门里面,如放在销售部,那它考虑的问题很可能就不是从公司整体利益出发,而是服务于销售,如何与客服、财务线实现数据对接就不在其考虑之内,所以就很容易出现信息孤岛。这也是很多时候一些公司的IT实施容易失败的原因。
 

《明源IT&地产》:信息化建设是一个自上而下的一把手工程,众多信息化实践证明,没有企业高管的重视,信息化建设最终很难取得理想的效果。在争取高层资源上,您有什么方法或建议?

张毅:一是要让高层切实感受到系统对企业、对自身工作带来的好处。复地在业务系统应用阶段,公司中高层领导的很多工作都需要系统去支持和推动,这样领导自然就很重视信息化建设。比如复地的成本系统不仅能支撑业务发展,促进业务体系规范,还提升了高层成本管理的颗粒度,为业务系统树立起了标杆。

再是让IT价值显性化。IT人员不要只是埋头做事,要懂得去宣传系统对公司带来的价值,通过内网发布、邮件传递等诸如此类的手段与高层进行沟通,把自己到底能做什么事、能为其他部门提供什么价值,用通俗的语言让高层能感受、明白,这能够影响到IT部门在公司的价值和地位。

让高层认可信息化价值实际上是个循序渐进的过程,目前复地高层对信息化的态度是非常重视的,但怎样把这种重视落实,就需要IT人员在一些关键环节给到高层决策一些启发和建议。
 

《明源IT&地产》:复地在众多系统实施中,是如何定位和处理IT部与业务部的关系的?

张毅:在信息化建设中,一定要分清IT与业务部门的主次:业务部门才是信息化实施的真正主体,IT部门主要起规划、推动、引导作用。

IT部门要调动业务部门在信息化建设中的积极性,首先自身要对专业领域有较强的理解。当然,对一个技术、设计专业出身的IT人员来说,不要求你成为各个领域专家,但一定要了解大的业务流程、原理,并积极参与到业务分析中,深入了解各个部门的业务需求,并给到业务部门真正有价值的建议。

其次要懂得启发业务部门去思考更深的管理问题,发挥他们的主观能动性。因为 IT人员对业务的理解及熟悉度毕竟不能与业务人员相比,一味的依靠IT人员去推,到一定层度就很难推动,很难落地执行下去。

再次要注意业务部门关键人员的选择。业务部门关键人员是IT部门与业务部门沟通的渠道和桥梁,所以,他一定要是这个业务单元中的佼佼者,并能及时和本部门的人员进行沟通,推动整个部门的信息化建设。

当然,实际过程中还会有很多方法,比如IT部门的人也指定一些“客服经理”,对接不同的业务部门,了解部门的业务流程,为这个部门提供更好的服务。
 

《明源IT&地产》:目前,复地集团对信息化建设的重视程度与之前相比有怎样的变化?

张毅:通过几年扎实稳步的信息化推动,复地高层已感受到信息化给公司带来的价值,对信息化的投入从几万、十几万、几十万到几百万,呈几何级增长,走过了从谨慎投入到有限度的投入再到大力投入的发展期。如今,复地对信息化投入的衡量标准已不仅限于对成本的考虑,更多是以管理需求和价值为导向。

另外,在组织保障上复地成立了信息化建设领导小组,主要由公司中高层管理人员组成,公司总裁担任组长。信息化建设领导小组是IT部和中高层领导沟通的重要渠道,通过不定时召开会议,进行决策和沟通,如年度信息化规划评审、计划与投资预算评审、审批IT政策与规章、息化项目的关键节点汇报等。
 

《明源IT&地产》:您从电子行业、物流行业的信息化领域成功转型为房地产行业信息化专家,您认为房地产企业的CIO或者是信息技术部主管应该具备怎样的能力模型?

张毅:首先一定要时刻了解公司战略,站在战略高度思考问题、认识问题。信息化并不是弄个IT系统就可以,房企CIO如果只是把自己定位成一个IT技术传播者、应用者,不了解企业战略,看不清企业变革方向,必然不是合格的CIO。CIO能否从房企战略层面思考问题,决定了IT战略的高度。

其次要有业务能力与业务意识,做到业务与技术两手抓。房地产行业有其独特的行业特性,产品链条长,业务性强,CIO如果只懂信息化却不深入思考业务关键点及业务运行原则,就很容易导致信息技术与业务两张皮现象,从而导致系统无法落地。因此,CIO一定要对业务保持强烈的好奇心和领悟能力。
 

《明源IT&地产》:最后想请您谈谈,未来房地产企业信息化建设的发展趋势将主要表现在哪些方面?

张毅:一是从系统本身来看,将依托更多的新兴IT技术,深入挖掘业务应用,将业务融会贯通到系统中去,向智慧型、交互型系统转变,系统和人产生良好的交互。

再是从信息化在企业中的地位来看,随着房企规模越来越大,信息化将成为房企的基本必需品。房地产企业作为资源整合型的企业,通过IT才能实现组织扁平化、透明化,决策效率才能更高。长期来看,信息化在企业中的价值将不可替代,CIO这个岗位也会越来越重要。