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陈耕:成本策划,从源头上做好成本管理

《明源IT&地产》 潘勇堂
2014-01-15 15:26:12
人物:陈耕    企业:花样年
导读:从经营角度而言,要通过成本管理来实现经营利润的最大化,必须打破传统设计先行的管理模式,从运营战略和客户需求的视角进行成本策划,实现“事前管控”,从源头上做好成本管理。

对话人物:花样年集团运营总监 陈耕
 

高房价、超额利润的房地产时代,很大程度上削弱了中国房地产企业对成本管理的重视,也催生了房企老总“重开源(营销)、轻节流(成本)”的短视观念。在成本实践中,更有不少房地产企业在房子卖完、收入锁定后,才发现动态成本大幅度超过目标,成本的失控导致利润被各部门层层“剥削”。

不过,国内也有一大批标杆房地产企业在成本实践中走出了一条创新和卓越之路,这条成本创新之路表现出较为典型的“三步走”特征,即在2003年形成以万科为代表的核算成本管理方法,到2006年强调目标成本的管理理念,再到2009年起形成以成本价值工程为代表的成本策划观念。未来成本管理将何去何从?当前房企成本管理“病”在何处?对此,笔者专门采访了资深成本管理专家——花样年地产集团成本控制部总经理陈耕。
 

《明源IT&地产》:国内房地产企业成本管理很多都是单纯的预决算管理,管的都是工程成本,且很多人都认为成本管理是成本部和总经理的事,成本管理这种片面认知和粗放现状,您如何看?

陈耕:目前国内房地产成本管理的整体水平参差不齐,从类型上表现为“事后核算型、事中控制型和事前策划型”三大类。国内很多企业的成本管理还停留在财务核算阶段,是因为整个行业对成本管理的重视度不足,更直接的是行业缺乏真正具有成本思维的管理人才。

一方面,国内大多成本人员来源于工程造价和审算,从业人员专业水准和素质相对设计、施工整体偏低;另一方面,与成本管理紧密相关的供应商市场和监管体系混乱,市场化并没有带来很好的专业化承包商,导致产品、成本、服务不稳定。而优秀专业化的承包商短缺,导致开发商自己成为总包施工商,专业细分与管理越来越深入。基于以上原因,开发商的成本管理越来越固守专业化,热衷于核量、核价等技术层面的研究,因而陷入了“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。

这也使得开发商的成本管理走进技术越来越细、合同越来越多的管理死路,而当房企开始规模化发展,项目越来越多时,成本与项目管理将变得无法控制。
 

《明源IT&地产》:在“懂技术比懂管理更重要”的认知怪圈下,您如何看待基于合约规划的成本控制以及您所推崇的成本策划?

陈耕:基于合约规划的成本控制,已经属于过程中的目标成本的对照调整,它本身只是实际成本执行过程中的动态纠偏,属于事中控制。成本策划是日本企业现代成本管理的代表模式,它强调成本管理的前置化,更多从企业战略的角度和客户的维度系统分析成本,属于事前管控。随后的成本控制与成本核算只是成本策划完成后的对应执行与总结环节。通俗地讲,成本核算是花完钱后的财务算账,而成本控制是控制你不乱花钱,尽量让动态成本不超目标成本“红线”,成本策划则告诉你如何花钱更值,它关注的是每一份成本的投入产出比。
 

《明源IT&地产》:据了解,成本策划在国内房地产企业成本实践中才刚刚起步,您如何看待成本策划的具体推行?

陈耕:实际上,成本策划本身的概念和内涵非常简单,就是一定要跳出“核算”看“成本”。这就好比老百姓买衣服,客户一般不会关注衣服的整个生产链条和各个环节,他只关注这件衣服的“整体性价比”。但我们的成本人员却热衷于衣服面料、里料、纽扣等工艺层面的算价和控价,而很少关注用相对少的钱买到整体搭配更好、更合适的材料,最终缝纫一件高性价比的衣服。

因此,成本策划必须考虑客户和企业自身对成本的一种价值策划,需要从成本核算控制向成本价值工程转变,需要从项目设计后端控制转向项目论证和定位前端的控制,并最终实现从供应商挖潜向客户挖潜、向成本组合完全迎合客户的需求进行转变。也因为此,成本策划对成本人员提出了更高要求,他必须对成本管理、产品设计、采购招投标、工程等有全面综合的了解,并且具备整合能力。
 

《明源IT&地产》:成本策划是认知容易执行难,如何保证成本策划的价值性?又如何与成本控制有效结合?

陈耕:首先,在设计前端,成本管理人员必须站在投资者的角度,按照投资管理者和客户双重的需求进行成本策划。

其次,站在企业经营战略的高度,根据项目定位和成本总控目标,具体分析和规划成本在设计、工程、营销等各个环节的成本配置,尤其对不变(必须)成本、可变成本和成本投放侧重点等提出相应的成本策略,而后确定好目标成本,之后才是责任成本、动态成本和执行中的合同管理。整体遵循“成本筹划—成本管理—成本控制—合同管理—成本核算”的实施路线。

需要强调的是,成本筹划需要配合财务,做好范围值,并进行精细的投资收益率计划;而在成本管理环节需要做好目标成本的优化,确定管理目标,运用预算管理,并以此指导项目后期的经营性现金流的管理。在后期,成本控制则强调通过合约规划、成本管理的红线、责任成本与动态成本的监控等手段,实现成本的控制。而在这其中,合同管理的精度和控制度也直接反映了房企成本管理与控制水准。
 

《明源IT&地产》:在成本核算层面,许多房地产企业开始系统沉淀成本的数据库,并按照各成本维度进行细分,您如何定位和看待成本数据库建设?

陈耕:应该说,成本数据库本身对于前期成本测算环节是最基础的价值,企业需要自己的成本数据库。

但对于成本数据库自身建设定位而言,房企对成本数据库建设的深度诉求是与成本管理的价值休戚相关的。现阶段而言,销售价格还远高于建筑成本,房地产行业高利润还将持续很长一段时间,为了节约些许成本而实行成本数据库深度建设似乎有点得不偿失。

另一方面,对于今后的房地产大鳄来说,运营和管理的重心将聚焦于资本和财务层面的创新与运作。许多房地产企业已经开始金融化,越来越多的房地产基金公司正在崛起,而国外房地产企业所表现出的整体金融化特征也为中国房地产企业未来发展演变传达了这个趋势。在这种背景下,成本数据库深度建设的必要性就值得商榷。

此外,从房地产企业成本结构而言,目前建造材料成本大概占总成本的三分之二,而人工成本只占了三分之一。随着中国未来人力成本的持续走高,基于材料的成本数据库建设也就失去了财务意义。同时,人工价格上涨直接推动的建筑工业化势必带来一场设计、施工与成本管理的革命。因此,致力于资源整合与金融化的房企,大力推行成本数据库建设没有太大必要,而是应该借助外部专业的成本数据库进行资源整合。

我认为,目前,房企应该将管理精力聚焦到前期定位和营销,以此将有限精力用到获取更大的管理溢价以及市场份额上。如果单纯按照成本技术的模式构建数据库,并且越来越深入,这种做法是否好,有待商榷。

相对而言,真正的成本数据库深度建设更适用于以成本为导向的企业,如建筑施工企业和致力于建设经适房、廉租房的企业,他们建立成本数据库以及编制行业标准的造价指数更具战略意义,而这些数据也将成为这些企业未来的宝贵资源。


   《明源IT&地产》:在成本管理维度,您如何看待供应商的管理?

陈耕:我认为,争夺优秀供应商,并构建优秀供应商体系将是未来房地产成本管理的核心工作。房地产的成本管理会从技术管理转向“人”的管理。

房地产企业是典型的资源整合型企业,成本管理在某种程度上会演变为外包的供应商的整体管理。而供应商的管理,其实质上是供应商合作以及供应商老板的管理。其实,无论是房企自身内部员工,还是外部供应商管理,其本质上都是人的管理(供应商老板的管理)。

目前,房地产企业更多聚焦于以“人力成本”为主导的内部员工管理,而对以“材料成本”为主导的外部供应商管理却相对薄弱得多。对此,很多企业开始将供应商作为人力资源范畴进行统一管理与培养,将供应商视为同路人、合作伙伴。这也直接反映了成本供应商管理的新思维。

因此,今后房企供应商管理需要转变思维,改变供应商粗放管理的混乱局面,有效将供应商管理上升到人力资源管理层面,采取定编定岗、明确管理范围,清楚哪些该管、哪些不该管,最终实现外部供应商与内部员工的共同管理与成长共赢。