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尹越:以业务为纽带 推动信息化建设

《明源IT&地产》 孙柳
2014-01-15 15:34:34
人物:尹越    企业:
导读:由于缺乏IT总体规划,很多房企信息化建设走入泥潭,每次头痛医头,原先问题没有根本解决,反而出现更多新问题。而利海IT规划则促使利海“站在未来看现在”,IT战略成了把利海从现在推向到未来的生产力助推器。

对话人物:利海运营IT中心负责人 尹越
 

随着市场逐渐成熟,竞争愈发激烈,现代房地产企业面临的挑战越来越多,诸如企业规模发展的要求,客户满意度的要求,企业运营成本的挑战等,这些挑战使房地产企业的传统管理模式面临冲击,更多房企开始积极引入信息化,以提升管理效能。

但由于缺乏总体规划,很多房企的信息化建设似乎走进了泥潭:每次头痛医头,原先问题没有根本解决,反而出现更多新问题。如何针对企业的现状、战略、业务、市场,量体裁衣,提出适合企业自身发展需要的信息战略规划,如何选好切入点,成为目前房企信息化建设面临最大的问题。为此,我们专访了利海集团运营IT中心负责人尹越,探询利海集团IT规划的方法及经验。

 


   《明源IT&地产》:从信息化应用相对成熟的制造业过来,您认为在信息化建设上,房地产企业应向制造业学习什么?房地产企业建设信息化应具备怎样的条件?

尹越:虽然两个行业有自身的特殊性,但制造业信息化起步较早,很多成熟的方法同样值得房地产企业借鉴,比如全局规划、梳理流程、健全管理制度等等,这些方法也可以看作是房地产信息化建设应该具备的条件。

一是做全局规划,选准切入点,逐步扩展信息技术在企业中应用的深度和广度。IT规划应有效配合企业经营战略,从业务模型和管理模型出发,以业务为纽带,推动企业信息化建设。

二是建立科学的业务流程。从本质上讲,企业信息化是通过信息技术的力量来剔除和优化原先不合理或低效率的业务处理方式和环节,对原来被不合理分割与肢解的流程进行重新梳理和整合,起到精简业务流程、提高质量和改进企业运作的作用。

三是健全的企业管理制度。信息化建设涉及到多部门、多岗位的协同,要消除部门之间的管理壁垒,避免信息沟通障碍及信息封锁或分割现象,企业必须从管理制度设计入手,结合企业自身实际条件,对管理体制、组织机构、管理职能等重新进行系统的设计,建立起一套真正能够适应现代信息技术要求的管理系统,从根本上消除企业信息化的管理制度障碍。

四是高层管理者的重视。信息化的实施涉及到企业方方面面,如组织框架重建、流程再造等,这就意味着企业内部权利和利益的再分配,是企业从“人治” 向“法治”的转变。在这个转变过程中,势必和一些习惯势力产生碰撞,如果没有“一把手”坚定的信心和身体力行,信息化建设将很难推动。

五是资金支持。资金是信息化建设的基础,国内外许多企业的信息化实践表明,由于缺乏资金的支持,许多企业的信息化工程都以失败告终。因此,房地产企业应根据实际情况建立一定的信息化专用基金,额度可规定占企业年营业额的一定比例。
 

《明源IT&地产》:虽然目前大多数地产企业意识到IT规划的重要性,但真正懂IT规划以及去做规划的企业并不多,您能分享一下利海在做IT规划时的方法和经验吗?

尹越:据统计,美国70%以上的企业正式做过IT规划,投资约占信息化投资3-5%。其实国内大多数房地产企业尚没有意识到这一点,多为无序建设。有少数企业开始去做IT规划,但由于没有分析企业经营战略和业务需要,忽略IT战略和企业战略的一致性,走弯路、多走路、走错路的情况比较多见。

IT战略规划其实就是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法。IT战略是利海发展战略的重要组成部分。利海在做IT规划时会充分考虑利海未来的发展战略和目标,以业务为纽带,深入各个业务部进行详细的业务流程分析,并对现有的内部网络进行承载分析,明确企业各个部门的信息需求、以及集团的总体信息框架。

利海做IT规划所采用的方法是从业务模型和管理模型出发,抽象出关键业务管理控制点,由此来规划和搭建IT架构,根据业务和管理特点规划IT蓝图。要梳理企业的业务模型,首先要明确企业核心业务流程。识别企业核心业务流程,通常从以下几方面进行评判:一是企业通过哪些主要活动向顾客提供价值(产品和服务),这是确认一个业务流程是否属于核心业务流程的基本依据;二是没有任何真正的核心业务流程发生在单个部门内;三是用于评估业务流程绩效或性能的主要业务流程输出结果是什么,一般为1-3项,如果从一个业务流程找出许多输出结果,那么,有可能将几个“业务单位”堆到一起了。

识别出企业的核心业务流程,下一步便是从核心流程抽象出业务模型。进而配合集团战略以及管理模型,搭建IT架构。
 

《明源IT&地产》: 利海信息化建设走过从零规划到有规划的转变,进入有序建设阶段,您认为这个转变(IT规划)给企业信息化建设带来了哪些价值?

尹越:IT规划促使利海“不是站在现在看未来,而是站在未来看现在”,把利海从未来反转到现在来审视,使得我们清晰知道要去哪里,该怎样去,用什么手段和工具去,IT战略成为了把我们从现在推向到未来的生产力助推器。

利用IT规划把各个业务部们的信息和管理集中化、标准化是数字利海的主要任务,而最终使得整个企业的流程成本降低,整个流程的速度提高。通过IT技术使得整个利海集团的信息获取以及处理的速度获得提升,也是我们要追求的企业信息化效能指标。

另外,有规划就有蓝图,从利海集团的IT规划实践来看,一是可以让管理者清楚,什么时候能够满足他的什么需求;二是可以提升企业整体协作能力,提升实施效率,比如在实施A项目的同时,可以做好B项目的实施准备;三是战略规划可以帮助企业改变以往无序的、没有战略意识的企业IT建设模式,帮助企业步入IT建设正轨;四是使信息化建设有一个全局视角,各系统之间的关系是什么,功能块的应用时间等都清晰了然;五是规划后才能最大化的获得资源,获得管理层支持,确保资金到位,同时又能最大化地利用资源、资金,按预算控制支出。
 

《明源IT&地产》:落地难、实施成功率不高,是房地产信息化建设的一个症结,从您多年来的实施经验来看,如何才能提高实施的成功率?

尹越:没有规划、缺乏可靠的实施保障计划、准备不足,是目前大多数地产企业在系统实施时普遍面临的问题。正所谓“三分产品,七分实施”,要保障软件系统的成功实施和应用,实施过程必须遵循相关标准:

首先必须要有满足企业需求,与企业战略相契合的IT规划。我们前面已经提到具体如何来做这个规划;

其次是实施的组织保障,如成立项目实施小组,设立项目经理。项目实施小组由最高管理层、IT部成员及各业务部门的主管或业务骨干组成,这些人员不仅熟悉本部门的工作,也了解其他相关部门的情况及相互关系。项目小组要负责协调公司内部各部门人员对信息化建设达成一致认识,为实施做好基础准备;要负责对实施过程进行监控和配合,以确保实施顺利进行;还要对实施进行验收,以保障实施的质量,确保系统顺利上线。项目经理一般由IT部的骨干员工担任,应精通管理,熟悉企业整体运作,并有扎实的计算机和网络知识,既要能与高层管理者、业务部门管理者用管理语言对话,又能与服务商用IT语言对话。

最后是合作伙伴的选择。利海在合作伙伴的选择上,更看重软件背后的管理思想。利海集团在地产行业并不处于领导地位,集团的信息化水平比较低,历史经验积累也比较少,在这样的情况下,一个行业中比较领先的软件系统,除了能带给我们业务功能上的帮助,同时在引入先进管理理念、管理规范性、业务流程优化等方面,都给我们提供同行经验的借鉴、移植的机会。从这点上来讲,明源在地产行业的龙头地位以及大量的实施应用经验是我们所看重及需要的。

下面我以利海POM系统的实施上线为例,来具体介绍实施的推进步骤:2010年第四度,我们才正式实施上线POM系统,但从第一季度开始,就进入了准备阶段,做了大量的实施准备工作。在一季度,首先深入到每个业务部门进行调研,挖掘需求,联合业务部门优化流程,并着眼52个业务点,建立计划管理的制度;二季度,将业务部门的需求转换为IT需求,对工程计划进行刷新、调整;三季度,制定计划管理模版,通过访谈收集反馈意见。通过前期周密规划,循序渐进的推进,2010年12月,POM系统试点项目顺利上线,2011年3月,仅3个月时间,就实现了所有项目的上线,上线工作量也从原计划的88人/日,有效缩减到58个人/日,大大提升了上线效率。
 

《明源IT&地产》:利海信息化建设目前取得了哪些应用成果?未来着眼在哪方面的建设?

尹越:利海主要从横向的业务维度及纵向的管理维度规划了系统建设。业务维度,利海通过上线项目管理系统、成本管理系统、销售管理系统、财务管理系统,来规范核心业务流程,收集业务数据,形成业务流和信息流的统一。管理维度,利海利用协同管理系统来协调集团三级之间、不同地域之间、不同团队之间的配合与协作,以及管理指令的通畅下达、管理结果的及时反馈,以便形成工作流、信息流的协同统一;还需要数据分析系统,实现对业务数据的准确、及时的分析,为管理者提供战略决策、经营决策和管理决策支持。

接下来,利海将进一步强化核心业务信息化管理的纵深,并在高层信息化应用、信息安全及信息管理方面积极探索,加强建设力度。


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