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骆仕平:采购管理的品质与成本兼得

《明源IT&地产》 孙柳
2014-01-15 15:30:19
人物:骆仕平    企业:
导读:星河集团作为一家品牌房企,一直践行“精品战略“。做精品强调的是”品质”,而品质和成本,二者显然互为矛盾。那么,星河的采购管理该如何保证品质的前提下控制成本?

对话人物:星河集团运营管理中心常务副总经理  骆仕平

    作为一家品牌房企,星河集团董事长黄楚龙强调的经营原则是“要做就做精品,做一个项目就要成一个项目。”也因此,我们看到,立业22年来,星河所做的项目并不是很多,但每一个项目都称得上“精品”。比如让其跻身深圳地产“上流社会”的星河丹堤、深圳福田CBD高档商务公寓星河国际等等。在一个个精品项目的背后,星河采购管理该如何支撑?采购工作又如何在精品与成本间寻找平衡?对此,我们专访了星河集团运营管理中心常务副总经理骆仕平先生。
 

《明源IT&地产》:从CBD高档商务公寓星河世纪以及星河国际,到大型、高端别墅群星河丹堤,无论是商业地产还是住宅项目,我们知道星河集团一直践行的都是“精品” 战略, 走的都是“ 精品” 路线。那么,星河的采招管理如何支撑这一战略的落地?

    骆仕平:可以说,我们实现了从前端设计、采购招标,到施工过程检查,再到后端客服反馈的一个全过程、闭环的“精品”战略落地支撑管理体系。
    首先,是在前端设计单位的选择上,星河始终坚持“最好”原则,不惜重金与国内外知名设计单位合作,满足项目“精品”要求。例如,2003年完工的星河国际项目,即使过去这么多年,其设计风格至今仍不落伍,甚至仍旧是福田CBD鳞次栉比的高楼大厦中的一个亮点。
    其次,是对材料设备品质要求的前端牵引及过程管控。我们首先会根据设计定好的品质要求,拟定三份标准样板,对后期采购形成指引,一份交给供应商、一份留存项目部、一份存采购部。其次,建立完善的过程检查机制,严格把好品质关,在质量问题上绝不让步。比如,我们对项目防火门的检查,运营管理中心工程师将亲自到施工现场,依据之前制定的品质标准,检查货物对不对板。即使现场已经安装上去,我们也要拆卸下来,全部打开来,检查其厚度够不够、防火棉合不合规等。这都是采招管理过程中支撑精品战略落地的严格举措。
    再次,是供应商选择上的高要求。比如我们对智能化可视对讲机的采购,就要求全国前十大品牌供应商方能入围。大致圈定供应商范围后,再根据我们参照市场价制定的标底价选择供应商,如果其报价较大幅度低于标底价,也不会选择,不会拿成本去换质量。我们注重的是性价比。
    最后,是在后端的客服阶段,物管客服部会将客户反馈的材料设备问题反馈给采购部,为下一次的采购提供参照,优化后续的采购工作,以确保后期材料设备的品质。
 

《明源IT&地产》:做精品强调的是“品质”,而品质和成本,二者显然互为矛盾,既要品质又讲成本,这无疑是对采购工作提出了更高的要求,星河采购管理是如何在保证品质的前提下控制成本的?

    骆仕平:这要把握好一个平衡点。对此,我们也有一套科学的管理规范。第一是对标标底。我们尤其重视标底管理,编制标底时,一定要贴近市场。标底编制得越准确,我们后期对整个招标过程的评估就越发能够做到心中有数。供应商的报价与标底对标,谁高谁低,谁的合理,都了然于心。可以说,标底一定程度是我们控制成本的一个标尺。
    第二是对标目标成本。比如,在设计、招标等前期,我们会有多轮方案的反复试比评估,既要保证品质,又要围绕目标成本来定。另外,还会引入其它横纵多维对标管理,如跟星河已竣工交付的项目对标,跟同一地区相同产品类型的对标等。
    第三是供应商资源的充分利用。一方面是建立战略采购关系,保证批量采购,既确保品质,又能控制成本,或是对部分战略供应商直接邀标,缩短采招过程,提高效率;另一方面是确保参投单位要多,扩大选择范围,同时,参投单位多,能如实反应市场情况,规避围标及弄虚作假。
    第四是文化后盾。星河的文化强调反腐倡廉,在星河的每个办公室、会议室都能看到反腐倡廉警示贴,这方面可以说是星河的高压线,绝对不能触碰!在这样的企业文化下,我们与供应商的关系自然非常健康,对建立一个公开、公平、公正的供应商选择环境提供了文化后盾,这也是降低双方合作成本的有效保障。
 

《明源IT&地产》:良好的供应商管理是房企追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。请问星河集团供应商管理的整体思路是什么?如何进行供应商评估?

    骆仕平:星河老板黄楚龙强调的成功之道一是市场,即项目开发、定位应顺市场而动;二是伙伴,即要找到良好的合作伙伴,实现共赢。黄楚龙有一句经典名言:“你好、我好、大家好,才是真的好。”接着还会有一句:“你不好,我好个鬼。”他用一句大白话说出了伙伴价值的重要性。他的“哥俩好”的生意经朴实而真挚,也体现了星河供应商管理的整体思路——共赢!企业之间是你中有我,我中有你。星河与合作伙伴之间,没有甲方乙方的概念,我们是将合作伙伴置于星河的大团队。
    在供应商评价方面,主要包括:准入评价、履约评价(分月度、季度以及项目完成时)、年度综合评价与定级管理等。通过准入评价,选择合格的供应商合作,降低采购风险。通过合作过程中的履约评价,评价供应商的合作能力。与优秀供应商建立长期的战略合作关系,对于不合格供应商,直接淘汰,实现优胜劣汰,从而把优秀及合格的供应商沉淀到企业资源库中,降低后期采购风险。
    星河对供应商的评价方式主要是通过不同部门(如采购、工程、成本、项目部),按照不同的权重,对供应商进行全面打分评定。同时,我们还会邀请第三方咨询机构,对星河整个供应商管控过程进行评估,确保评估过程更为全面和客观。
    对于战略供应商,在定标过程中,如果是在价格条件相同的情况下,具有优先权,有的甚至会直接进入邀标环节。
 

《明源IT&地产》:星河集团采招管理的集分权思路是什么?集团与城市公司各自的权责边界是如何界定的?

    骆仕平:总体思路是集团制定制度,进行监督管控;城市公司负责具体执行。
    具体而言,集团的管控要点主要包括这几方面:
    一是供应商资源库管理。集团运营管理中心负责搭建供应商资源库软件平台,建立供应商分类标准和集团采购范围内及战略供应商资源库维护;二是建立标准化产品目录。集团运营管理中心负责建立产品标准化分类和集团采购及战略采购产品目录维护;三是建立供应商评价体系。集团运营管理中心负责建立供应商考察、履约评价、年度评价标准体系和根据供方管理程序,组织战略采购、集团采购、城市公司重要采购供应商年度评价;四是采购过程管控。集团运营管理中心负责搭建采购招投标系统平台和采购过程体系文件的制定;负责制定合约规划模版及督导城市公司基于目标成本的采购执行;根据采购管理程序文件的规定,负责集团负责的招标采购业务、战略采购业务和各城市公司采购业务中关键环节的采购过程审批;五是采购信息管理。汇总集团本部采购信息并以季报形式上报。
    城市公司的管控要点主要包括:
    供应商评价。负责组织职责范围内供应商准入现场考察,供应商履约评价,组织(一般供应商)年度评价,参与重要供应商的年度评价;供应商资源库管理。负责职责范围内供应商资源库信息维护;产品信息维护。负责标准化产品库信息维护;采购过程管理:根据采购管理程序文件的规定,负责城市公司范围内的采购过程执行;采购信息上报。负责及时上报采购月报;供应商履约检查。对合同执行过程中的供应商进行履约检查。
 

《明源IT&地产》:星河主要通过哪些维度去评价采购工作成果?

    骆仕平:目前星河采购绩效评估主要有两大维度:一是时间维度,即有没有按时、按进度完成采购工作;二是目标成本达成情况以及与标底的符合程度。后续,我们还会将“实物量清单招标率”作为一个考核指标。目前,星河实物量清单招标还只限于专业工程。采用非实物量清单招标,后期会存在很多问题,因此,我们会慢慢加强采购工作中实物量清单招标百分比的考核。


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