当前位置:地产研究首页 > 精英论剑 > 正文

薛红英:跨区域发展关键要理顺权责关系

《明源IT&地产》
2014-01-21 18:15:18
人物:薛红英    企业:越秀地产
导读:越秀地产管理部副总经理薛红英认为,跨区域管理中,最重要的是厘清集团与下属公司之间的权责关系,并自主积极地提高核心运营能力



越秀地产管理部副总经理 薛红英

 

    中国房地产市场化进程只有十多年,但房企“做大”的情结却异常强烈,近半数的百强房企都在推行跨区发展战略。作为广州本土最老牌的房地产企业,越秀地产的跨区域扩张起步却相对较晚。2011年,越秀地产开始悄然改变思路,加快了扩张步伐。2011年7月28日,越秀地产正式宣布广州市城市建设开发有限公司企业品牌名称统一更名为“越秀地产”,越秀地产将以鲲鹏展翅的全新标识及统一的品牌名称展开积极的全国性战略拓展。

 

 

然而,伴随着越秀多项目、跨区域发展,在做大做强的同时如何清晰定格和认知自身管理所处状态?异地管控如何摆脱“一管就死、一放就乱”的管控困境?在越秀地产管理部副总经理薛红英看来,跨区域管理中,最重要的是厘清集团与下属公司之间的权责关系,并自主积极地提高核心运营能力,从而有效支撑全国扩张战略的实施落地。

 

《明源IT&地产》:从运营角度看,您认为跨区域发展面临的最大挑战和风险是什么?如何应对?
 

 

薛红英:从全国来看,房地产行业增长速度最快的是从2002年到2010年这段时间。2008年以前走出去的企业,基本上是机会导向,扩张成本低,跟随经济的发展而发展;2008年以后随着各地的地价被抬升,扩张成本已经比较高了,加上政府加强了对房地产行业的关注度和调控力度,这个时候对外扩张便不完全是机会导向了,更需要理性选择和策略调整。
 

实施跨区域发展首先面临两个问题:一是人才短缺。企业里本土员工占绝大多数,普遍不愿意到异地工作,公司新进入一个区域,品牌知名度较小,难以在当地招聘到合适的人才,但工作量急剧上升,于是人的问题成了最棘手的问题。二是管理链条加长,内控有效性降低。对于一些跨区域的点比较多、产品标准化率较低的企业,问题就更加突出。应对这些情况,企业通常会采取一些临时性的管理措施,如短期内派精英团队去解决一些实际问题等,但这些都只是“救火”行为,而如何防火才是需要深切思考的根源问题,即从体制上、制度上、管理权责关系上进行转变,从而适应跨区域发展的需要。总的来说,要思考和解决战略化、集团化和信息化三个问题。

 

第一,战略化。战略就是选择做什么和不做什么。如前所说,发展商现在选择跨区域发展,已经不完全是机会导向了,还需要理性选择,因此,战略就显得尤为重要。选择跨区域发展道路的大多数企业都会觉得资源不足,因此更加应该集中资源办事。首先,在于商业模式也就是盈利模式的选择。是快速开发住宅做大规模?还是重点发展商业地产?还是双轮驱动?资金够不够?如果是上市公司,还要考虑投资者在房地产行业更青睐哪类投资对象,从而选择是迅速追赶规模还是做有特色的地产商。其次,是区域选择的问题。中国幅员辽阔,各地区经济发展不均衡,企业需要根据自身商业模式选择进入的区域,才能事半功倍。第三,业务战略问题。明晰企业自身优势,是设计能力特别强,还是施工组织能力强,据此进行专业线的业务规划。梳理解决上述三个问题,再把各种选择组合起来,集中培育,形成企业的核心竞争力,战略目标的实施也就有了保障。

 

第二,集团化。这是一个管控模式的问题。在一个区域发展,决策距离短,一般来说权力相对集中,跨区域发展后,决策距离长,地域差异大,原先做决策的方式已经不灵了,企业一定都会逐步转变为真正的集团化管理,形成管理主体和执行主体的分离,管理层级清晰化,前端决策会向总部集中,末端决策会向一线集中。

 

第三,信息化。战略规划也好,集团化管控也好,很容易停留在讲的层面,而执行层面经常出现偏差,只有实施信息化,才能有效落地。现在房地产行业的信息化系统,已不再是一个普通的数据收集器,而是带有分级管控、线上审批功能的管理工具。

 

《明源IT&地产》:刚您讲到分级管控,那么,越秀是如何定位集团与下属公司的集分权问题?越秀的集分权管控思路、管控原则、管控模式是什么?
 

 

薛红英:对于企业来说,集权和分权,各有利弊,很容易出现“一抓就死,一放就乱”的情况。在企业发展的不同阶段,是放还是收,需求是不同的。想搞活的时候,要放一点;想控制风险的时候,要收一点。所谓“收放自如”,首先是“适时而动”,然后是“力度把握”。所以,企业的发展过程好像就是集权与分权不断转换的过程,这很正常。管理得好的企业,会随着企业壮大,逐步减少这种转换带来的波动幅度,趋向一个稳定的水平。
 

越秀地产的前身是广州城建开发集团,在广州进行房地产开发已经有28年的历史,不仅拥有几个主力房地产开发公司,而且在配套行业也拥有自己的公司,比如设计院、监理公司、装饰公司、中介公司、物业公司、绿化公司、设备公司等,围绕房地产行业形成了多元化的服务经营。2002年整体资产注入香港上市公司,2004年分拆白马大厦等四个商用物业成立越秀房地产信托基金(REITS),在香港上市,拥有两个上市平台,实施住宅与商用物业双轮驱动的业务发展战略。

 

在尚未进行跨区域发展之前,越秀地产总部直接操作业务量最大的开发公司,另外在广州还拥有4个项目公司,项目公司的关键业务也由总部直接操作,可以说相对比较集权。从2009年开始,越秀地产实施向全国扩张的发展战略,两年间已进入广州以外的其他8个城市,“1+4”变成了“1+12”,总部一方面要操作大量开发业务,另一方面还要管理12个项目公司(12个项目公司的部分核心业务由总部直接操作),这种管理模式显然不适应企业高速发展的需要,因此需要“适时而动”。

 

怎么动呢?显然,这个阶段动的方向就是适度分权。就像龙湖走出成都去到重庆,为了使总部集中发挥对重庆等其他地区公司的管理作用,就把操作业务剥离成立了成都公司,我们现在走出广州,也要成立广州公司,使总部充分发挥管理作用。先把“1+12”变成“1对13”,总部把控关键决策以及制定管理标准,13个项目公司根据能力逐步培育成城市公司,中间可能还会考虑13个项目公司之间的一些整合。因此,并不是简单进行分离,它涉及总部职能的变化,也涉及项目公司内部职能的变化,需要整体考虑,这就是“力度把握”的问题了。各公司的情况千差万别,行业内虽然有一些经验,但真正可以套用的可以说完全没有,只能借鉴。因此还是要从公司的实际情况出发,根据原有管理习惯确定分离步骤。

 

《明源IT&地产》:在对外扩张发展中,越秀地产对信息化管理如何定位?您认为信息化可为越秀跨区域扩张带来哪些价值?
 

 

薛红英:越秀地产信息化开始较早,但是信息化建设的道路并不顺利。最早可以追溯到1992年,当时上了一个用款计划的程序,服务器用的是小型机,硬件在当时相当先进,也发挥了一定作用,一直使用到2002年;2004年准备上金蝶K3的成本系统,进行了初始化,后因种种原因未能正式使用;2005年根据集团要求,上了一套ORACLE的ERP及财务一体化系统,结果没有成功;直至2009年四季度,选择了明源的ERP系统和蓝凌的OA系统,短短两年时间,从建设、试点到推广,目前已在全部公司普及使用。

 

这次之所以能成功,有几方面的原因:一方面,是定位的高度。将信息化定位为“支持战略管控的工具”,因此从一开始就得到了公司的高度重视,并由战略运营管理部门来推动,而不是以往一贯的由信息技术部门推动。由此真正做到了管理先行,技术支持。另一方面,是供给与需求的匹配。信息化建设正好切合越秀地产对外扩张的时间点,信息化需求迫切,同时房地产信息化管理软件已发展到一个可以支撑分级管理需要的阶段,不再是单纯的台账、数据管理平台,而是一个业务管控平台,技术上实现了管控的需要。

 

信息化给跨区域发展带来的价值非常大。首先体现在统一流程方面。企业管理形成的信息和决策绝大部分是靠流程来传递的,这种传递如果存在合理的规则布局,也就是权责清晰,企业管理的效率就非常高。越秀实施跨区域发展后,流程不清晰的问题马上暴露出来,我们花了大力气对十二类业务300多条业务流程进行了梳理,确定了每项业务从发起到会签、审批、备案、归档等事项的流程和权限,并采用OA系统进行固化,各项流程迅速落地,速度快,成本低,有效支持了跨区域发展。

 

其次,体现在关键业务点的管控上。对于房地产企业而言,关键管控点是项目进度、成本和售价。我们使用的是明源的ERP系统,进度、成本和销售模块已经实现全覆盖使用,进度关键节点的审批、成本动态变化、合同线上审批和支付、销售底价的审批等功能,使管理层可以掌控决策于千里之外。

 

此外,信息化形成的知识平台,也为企业积累了大量无形的财富。通过知识的不断积累、各专业线数据库的录入与沉淀,如房地产行业标准、行业模型、行业构建等,无论是管理、技术还是数据,都是企业宝贵的知识资源。

 

对于个人而言,信息化也带来了比较“IN”的工作和生活方式,使我们不因年龄增长而落伍于社会,加之通讯手段的多元化,实现了移动式办公,我深深感觉受益于此,在工作的同时,也在享受生活。