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李传玉:信息流与决策点有效关联 化解两张皮

第47期《明源IT&地产》 王亚辉
2014-01-15 15:14:03
人物:李传玉    企业:花样年
导读:一直以来,房地产企业全面预算却面临诸多难点和困惑,最常见的不外乎全面预算预不准控不住而流于形式,全面预算与企业战略目标脱节,年度预算重于项目开发预算,动态现金流失真,财务、管理、营销三费分摊不明,财务、业务“两张皮”,缺乏过程控制与分析机制,预算目标考核

 

著名管理学家戴维·奥利曾说“全面预算是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。然而一直以来,房地产企业全面预算却面临诸多难点和困惑,最常见的不外乎全面预算预不准控不住而流于形式,全面预算与企业战略目标脱节,年度预算重于项目开发预算,动态现金流失真,财务、管理、营销三费分摊不明,财务、业务“两张皮”,缺乏过程控制与分析机制,预算目标考核力度不够等。

全面预算是连接战略和执行的纽带,如何通过预算系统分解战略、制定计划、监控执行与反馈?中国房地产企业全面预算需要怎样的管理与执行力配套?房企经营预算该如何保障落地?这些困扰房企的问题常被提及,解决之道寻而不获,笔者专访了花样年地产集团副总裁李传玉,财务出身的她关于房企全面预算管理的思路和独特见解为我们打开了一个新局面。

 

《明源IT&地产》:很多人都说房企全面预算是一种流于形式的数字游戏,您如何看待房地产企业的全面预算管理?能否结合花样年的情况具体谈谈?

李传玉:全面预算对于制造企业来说,已经做得非常成熟和完善了,而地产行业由于其开发周期长、土地资源获取的机会性等特点,决定了其不具备像制造企业那样以利润为起点进行利润编制与考核的基本条件,而更适合以现金流为起点的预算模式。

制造企业(中小型)的生产周期一般不会超过一年,在这一年中原材料价格的波动、产品成本的控制情况、产品售价的变化以及费用控制水平等影响净利润的因素均能在当年利润中有所反映,因此,在年度预算中以净利润作为预算编制与考核的起点是清晰、简单并具有可操作性的。而房地产行业的开发周期比较长,从拿地到销售一般需要2-3年。如果我们像生产企业一样将净利润作为年度预算目标进行考核,可能会由于项目成本结算滞后等原因,而只能以目标成本或预估成本结转计入当年损益表,从而导致利润失真,在这种情况下所核算的利润就不具备考核的价值。我们都知道,现金流预算是财务预算的终点,公司的所有经营行为最终均能在现金流上有所体现,因此,将公司的年度经营计划转化为现金流指标作为年度预算控制与考核的目标,对房地产公司来说更具有实际意义。

虽然房地产企业由于其运营特点而导致了其在预算管理上的局限性,但也并非外界所认为的那样房地产企业的预算管理是“完全流于形式的数字游戏”。诚然,不同的企业会由于其经营模式、管控力度、执行能力等因素的影响而导致预算管理水平参差不齐,但也不至于完全不发挥作用,预算的几大基本功能还是能够实现的:一是经营规划与预测功能。在编制预算时需对市场环境变化、企业发展趋势等进行合理预测,并通过预算的编制实现企业目标、经营策略与外部资源的有效对接;二是经营过程的控制功能。预算一经确定,将作为公司年度经营的控制目标,在这个过程中,投资决策、成本费用列支等均应依据年度预算进行控制,虽然由于房地产行业的运营特点而难以避免预算外事项的发生,但基本控制功能还是可以实现的;三是业绩评价功能。年度绩效考核的财务指标均来源于年度预算,年度终了,进行业绩考核,通过实际经营业绩与年度预算的对比确定绩效奖励,从而做到赏罚分明。

花样年是采用将项目周期考核、年度预算及月度预算相结合的方法进行预算控制的。首先,在项目启动前根据项目定位、开发计划、营销策略等确定项目收益目标,在编制年度预算时对照项目计划将相关指标分解到各个月,年度不存在预算外资金,月度资金计划可允许少量计划外,即总量强控、月度调剂。对于年度计划,则会留一个余量,或者称为不可预见费,这部分费用审批很严格,可能会提到董事会审批。从而整体达到预算总量可控的效果。

 

《明源IT&地产》:全面预算管理对于房企的管理精细度和信息化水平要求很高,您觉得实现高效的全面预算管理需要怎样的管理和执行力配套?

李传玉:实现构建高效的全面预算管理,从理念上来说,在于观念先行,控制随后。首先在公司层面需要倡导以预算驱动战略落地的管理理念。很多公司是业务导向型的,在业务推动过程中业务部门通常不情愿接受财务目标的约束,从而导致业务失控、战略目标执行出现偏差的现象。因此,只有将预算管理作为企业经营管理的重要工具,以财务目标为出发点确定业务发展计划及策略,并在执行过程中以预算目标作为经营决策的约束条件,才能保证预算执行到位,从而确保战略目标的实现。

从制度体系保障上来说,在于高层主导,全员参与。全面预算是一个非常系统的工程,涉及企业经营的方方面面,对公司的经营、业务都有较大的指导价值。要充分发挥其价值,在于高层支持和全员参与,通过整个制度体系乃至绩效体系来保证,同时要从机制、授权、业务辅导上进行过程控制。

从工具上来说,信息化工具支持也是十分必要的。预算的编制及执行监控过程中会涉及大量的数据运算,手工核算难以支撑,信息化工具可以有效解决数据准确性、汇总效率等问题,同时,也可以为预算回顾及执行监控提供有力支持。

 

《明源IT&地产》:绝大多数房企全面预算都停留在财务维度,缺乏与业务的深度联动,您如何看待这一现象?您认为该怎样避免财务、业务“两张皮”?花样年针对全面预算在组织上是如何设置的?

李传玉:所谓“财务、业务两张皮”,其实质是财务预算与业务管理的脱节现象。产生这种现象的主要原因在于业务信息流的传递及业务决策点未能与财务管控目标做到有效关联与管理互动。可以从以下两方面着手改善这种情况:

首先,要强调业务计划与财务预算的关联性,在编制预算时应先确定经营计划,再根据经营计划编制并确定财务预算。结合我们前面所谈到的以现金流为起点进行预算控制的观点,就是我们最终确定的财务预算应以现金流平衡及资金周转效率达标为决策前提,在预算定稿前应进行经营计划与财务预算的多轮调整与修订,最终优选符合公司资金管理目标的经营计划及相对应的财务预算作为年度预算控制目标。

其次,要建立以实现财务管控目标为出发点的、明确的决策授权体系。前面我们谈到,财务预算是与其相匹配的经营计划执行结果的财务预期。在经营管理过程中任何经营计划的变化都会带来财务成果的偏离。这就需要我们在做任何业务决策时都应充分考虑其所带来的财务影响,而不能单纯的就业务来论业务。要做到这一点,需要在制度体系设计时将财务管控点与业务决策点进行有机结合,以不影响财务目标的实现作为业务决策的前提条件。例如:经营过程中所发生经营策略、销售计划、施工计划、设计变更等的调整均可能对财务目标产生影响,那么就需要在此类业务的决策点中加入财务评估环节,以保证业务决策不会带来财务目标的偏离。

花样年一直非常重视财务预算与业务计划的关联。在预算的组织设置方面,我们并没有设立专门的预算委员会,而是由集团董事会直接行使预算审批权。预算编制程序上,先由计划工程部牵头编制年度经营计划,年度经营计划内容包含:开、竣工面积计划,施工节点计划,销售计划等全业务流程的计划安排;资金计划部根据项目周期匹配年度融资计划;财务管理部负责根据年度经营计划、融资计划及集团业务拓展目标编制财务预算,并根据资金整体平衡原则,确定年度预算目标。如果经评估财务预算可行,则相应的经营计划就可以确定并上报董事会审批了。如果经评估财务预算不可行,则会反向推动经营计划进行调整。

 

《明源IT&地产》:您觉得房企预算编制如何做到“预”得准、“算”得准?如何保障动态现金流不失真?花样年是如何针对预算编制、执行和调整来进行费用管控的?如何通过预算的考核与激励,实现全面预算的高效落地?

李传玉:一般情况下,当实际经营结果与预算目标出现偏差的时候,我们就会下“预算做得不准”的结论。我个人认为:其实预算的准与不准是相对的,一方面与经营判断相关,另一方面则与预算执行监控相关。在不发生重大市场波动的情况下,预算执行失控则是导致预算偏差的主要原因。花样年是通过以下方式保证年度预算不偏离项目周期目标,确保预算准确、可控的:

项目开工前:根据项目经营计划编制项目经营大纲,确定项目关键财务指标,作为项目评价、考核、分析的标准;

项目建设期:按项目设立台账,动态记录、反映项目综合信息;年度预算下达时,根据实际进度在总目标框架内将成本、费用拆分到年度,拆分原则是总成本及费用超过目标设定值;

项目结束后:结算项目实际经营绩效,对比项目控制目标,完成项目运营成果的综合评价。

在预算执行方面,我们会以资金支付为主要控制点,并向前端管理延伸,以减少执行偏差。比如对于工程成本的管控,我们会在项目启动前根据预期售价及预设收益率目标,确定项目目标成本并同时编制合约规划,采用以合约规划为前提控制招投标及合同签订、以合同签订控制支付计划的方式打通成本目标与合约执行。

营销费用管控,首先会根据楼盘所在区域和规模设定一个合理比率进行项目营销费用的总量控制。同时根据年度营销执行方案将费用拆分到年度预算,拆分原则为项目累计营销费用(以前年度实际加本年预算)不超过项目总控目标。

管理费用的管控我们仍然按项目周期进行总量控制:一是人工费用,根据项目人员编制并参照行业平均人力资源费用水平确定;二是日常费用,根据业务计划进行编制。财务费用主要是利息,利息费用主要与融资渠道、融资规模、融资策略及金融市场的议价能力等相关,应根据市场水平确定,不能做强控。但可以通过对融资规模、资本结构和融资模式的合理匹配优化融资结构并降低利息支出。

 

《明源IT&地产》:很多房企开始构建未来3年的经营业绩指标,通过预测“以终为始”地管控当前,即“看3年、控1年”,您如何评价这一现象?花样年是如何做的?

李传玉:“看3年、控1年”,以终为始,以销定产,是比较有效也通用的管理方法,也是花样年重点采用的财务规划方法。通常我们会根据集团战略发展目标确定增长率及增长规模目标,并据此将这一指标拆分成未来3-5年的销售目标、开工目标、竣工目标、土地储备目标等。均衡、持续性发展是我们做财务规划的基本原则。