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丁雪梅:个性化产品 成本无定势

《明源IT&地产》 王亚辉
2014-01-15 15:12:06
人物:丁雪梅    企业:颐和集团
导读:颐和专注于特色豪宅的开发,尤其关注外立面、景观、园林的设计,以及服务和产品创新等带来的附加值。成本管控发力点,一方面是杜绝无效成本和浪费,另一方面是通过提升优化施工工艺取得成本效益。

丁雪梅 颐和集团成本管理中心总经理


    兵无定势,水无常形,而管理理念也是活的,可谓成本管理无定势,匹配产品和企业运营方向是关键。颐和的成本管理遵循怎样的原则、理念和方法呢?在颐和集团成本总经理丁雪梅眼中,重中之重无疑是成本与整体经营目标的匹配,既要坚持自己的专业立场,又要有开放性思维。其次是“沟通、沟通再沟通”,制度刚性解决不了的问题,通过点对点沟通来解决,遵循无边界理念,结合上下成果互相确定。

不得不提的是,在长期的房地产从业经历中,丁总曾做了5年的设计,并先后在预结算、工程、营销等部门轮岗,还主管过房地产公司的财务、物业管理等部门,拥有成本管理的复合型优势,能够换位思考,设身处地,尤其会站在设计的视角,进行成本的测算、验证和反向沟通,这无疑扩展了成本管控的视野。

 

《明源IT&地产》:房企成本管理常见三种组织架构:成本管理隶属于工程管理中心、成本管理隶属于财务中心和成本管理独立,颐和成本管理的组织架构是怎样的?在跨区域、多项目发展中,如何进行分级管控?
 

丁雪梅:房地产成本管理的组织架构有一个发展过程,取决于企业本身的管理模式及所处的不同的发展阶段。颐和的成本管理中心实际上在2007年才正式成立。成立之前,成本和工程合在同一个部门,因为项目主要在广州,集团可直接管控,效率高,统一性强。随着规模扩大,为实现跨区域业务部门的垂直专业化管理和各区域公司的规范化管理,成立成本管理中心,下辖采购、招投标、合同三个板块。一来有利于各条线相互制约、平衡发展,杜绝“一言堂”的弊端;二来为分级管控的界限清晰化提供了基础。

分级管控,一方面在于集团的管理制度要统一,抓大放小。首先,要有一套管理准则,界定总部和地区公司的职责;其次,各分公司、各区域招投标的流程管理权限,集团要统一和标准化;再次,目标成本的编制、审核和变更,集团要进行把控;第四,集团的一些二审制度,如预结算、合同付款等,涉及到一些具体权限,由集团制定标准化的流程管理和权限管理。

另一方面,各地区、各分公司设置相关业务部门,每个月回顾、追踪,定期上报。各区域编写管理流程,关于招标、合同、付款、结算有一个基本表,表格设置后,认岗不认人,统一格式,责任人报备/审批,安排专人录入和对口管理,月度报表直接从系统里出。通过成本系统,大的成本指标可随时获知,并提醒总经理关注;同时要求相应报表一定要经项目总经理及成本经理签字,才能到达成本中心,以保证数据的严肃性。规范性报表反映合同金额、动态成本、成本结算情况等信息;在关键节点,成本中心会做定性定量的讨论;每季度回顾,会跟各分公司开视频会议,统一口径和报表,有问题的,反馈到区域总经理,追溯源头,如果问题严重,则需要上报集团管理层层面解决。

 

《明源IT&地产》:成本节流是当前许多房企向管理要效益的主导思路,许多房企成本管不好,您觉得主要问题是出在成本意识、管控体系、执行力还是监督考核上?颐和成本管控着重于在哪些方面发力?
 

丁雪梅:通过成本管理向管理要效益,这是当前很多企业的共识,但是,成本管理并不等于简单地卡资金,不应只关注成本数据的测算或各项指标对标的要求,成本管理的最终目标是要为整个项目及企业的运营服务。成本管理首要在于成本意识,提升整个集团人员成本意识很重要,这是执行力的关键,管控体系、监督考核乃至成本科目设置只是技术层面的手段。在房地产各业务部门轮岗的经历让我懂得,各个开发环节各个职能部门所关注的重点与角度会不一样,不能只看自己的一亩三分地,而应该从集团营运角度和整体效益去看问题。这是点跟整体的关系。

颐和专注于特色豪宅的开发,尤其关注外立面、景观、园林的设计,以及服务和产品创新等带来的附加值。在“特色豪宅定位+山水自然资源+创新设计理念”这个前提下,颐和对产品建设成本的管控与其他的标准化产品、规模化开发的的房企关注点不尽相同。成本管控发力点,一方面是杜绝无效成本和浪费,另一方面是通过提升优化施工工艺取得成本效益。

在杜绝无效成本和浪费上,以坡地项目为例,结合颐和项目的特点,首先需要关注土方平衡。针对坡地项目往往平整的土方量非常大费用较高,在设计阶段就应尽可能利用现有地势标高,让建筑物跟山地坡度吻合,减少土方开挖量,同时也会相应减少护坡、挡土墙支护工程的费用等;二是尽量在场内平衡土方,移挖作填,减少土方外运增加的成本;三是对建筑的标高要进行确认,配合设计部门进行道路标高和坡度的方案比较与测算。其次是管网系统的布置。坡地管网系统的走向设计,要尽量发挥坡地天然的优势,采用合理的方案,针对各种地质条件采用不同的施工方案,避免大面积管网开挖造成的无谓浪费。

在施工工艺上,重点在于工艺检查和材料选择。首先,要有预见性,例如,颐和的项目产品大量使用玻璃栏杆,若能在土建阶段进行预埋设计,可减少很多制作安装的后期成本。其次,对能增加销售溢价和品牌口碑的成本,要舍得投入,如在高端的别墅产品中选用铜瓦来体现稀缺性。再次,在不影响效果的前提下,寻找价格更低的替代材料或通过材料合理铺设、搭配、拼接来降低成本,如园林工程方面通过对在项目中大量反复使用的园林铝合金栏杆的最合理的间距的成本测算,达到既美观又节省材料的效果。又如高端别墅项目当量使用价格较高的高档外墙石材,在满足建筑外观的前提下,与设计部门协商最合理的材料规格尺寸,通过提高石材的出材率来达到降低单方成本的目的。

以上两方面的工作,势必需要设计、工程、成本部门相互配合。对于颐和而言,除非对成本影响很大的因素,或是设计师、建筑师不关注但对成本影响很大的方面,成本才会介入。从这个意义上,颐和的成本管理指标不同于限额设计指标,为了不束缚设计成本可能会有一定让步。

此外,好的设计成果能否转化为一项好的产品,在很大程度上依赖施工队伍的水平,筛选和维护好的施工单位,也是颐和成本重点发力的方向。一方面,好的施工队伍在普通材料的基础上也能做出高水平工艺提高产品的附加值,即粗料细作节省成本;另一方面,保留好的施工队伍,降低返工率,可避免更大的无效成本。

 

《明源IT&地产》:就像您所说的,成本管控讲求多部门配合,许多地产企业也从更大业务范围去管控成本,对于颐和来说,各业务部门是如何打通并高效协同的?
 

丁雪梅:财务强调规范性,工程强调紧迫性,成本中心相当于起了一个居间衔接和语言翻译的作用。跟工程、设计的对话,成本中心会采用指标和设计语言;跟财务的对话,会通过提供财务报表、数据。

为了筛选出能满足设计要求的核实的施工队伍或是供应商,成本中心会组织设计、工程部门进行标前会议,根据各自专业视角和以往经验展开讨论,并将讨论的结果将作为招标文件附件,有利于在工程的实施阶段保证设计效果得以实现。此外,招投标从招标文件开始就确定重点,以吻合设计部门要求,招投标流程只是一个程序,重点还是通过标前会议在前期沟通跟策划。

成本中心在一、二、三级科目上跟财务部保持一致,权责界定清晰,成本的业务数据指标财务可以直接用,甚至分摊原则如土地原则、工程公摊原则,也跟财务口径一致,对账非常方便。成本中心会协同财务部门定期进行成本、售价和利润的综合关联考核,通过静态利润经济模型,对成本和售价进行模拟测算,随时比较收入和成本的匹配度,检查反馈成本对整体利润的影响程度,对利润偏离目标指标的项目提出预警。财务类成本指标的提炼对于财务评判或公司决策有重要作用,成本中心会做统一指引,以保证各项目数据口径一致和报表的准确性。

总之,成本管理中心在经济财务指标上,跟财务保持一致,能够客观地去评价一个项目的盈利指标;而在业务层面上,跟工程、设计保持一致,调动资源去支持实现项目的建设目标。

 

《明源IT&地产》:上面您提到一个静态利润经济模型,能否结合颐和的情况进行具体说明?颐和怎样进行成本回顾、预警与监管?
 

丁雪梅:我们建的这个静态利润经济模型,跟动态利润监控可能有一点不一样,可以说是静态利润指标。针对总目标成本、已发生成本、各种费用,以及全盘销售额、已发生余额,定期和财务一起检查回顾,比较成本、收入、利润,测算项目是否达到预期的利润率,这相当于一个静态指标利润率。这是看项目成本的另一个视角,即测算成本对整体利润的影响情况。如果整个市场价格在下降,那成本一定要严控;如果利润呈正向增长,那么可以考虑为了品牌效应追加成本追求溢价。

成本管得好跟成本控制在目标成本以内并不是同一概念,成本收益一方面要跟成本匹配,另一方面还要保证利润和品质。我们有一个考核指标,就是考核成本策划与后期售价、品质的匹配性。因此,成本部门是要协助企业完成既定的成本目标,而非只是为了严控某个数据。

成本预警和监管,有如下几个方面:第一,最初定项目目标成本时,通过风险敏感性分析,预留一部分成本;第二,在执行过程中,通过标准化的管理规范控制风险;第三,将标准化合同分解为几大类,如总包合同和几大专业分包合同,占数据分析的80%左右,其他的小合同即便出问题,影响也不会很大;第四,通过统一的文明施工规范及标准的合同版本,来规避法律风险;第五,通过月度报表制度、季度检查、半年度盈利测算,来判断成本的合理性。

 

《明源IT&地产》:颐和项目开发酒店与高端住宅并行,您觉得这在成本管控上带来哪些新挑战?
 

丁雪梅:颐和的项目开发可能跟很多企业有些不同,企业的创始人有长期从事酒店管理的丰富经验,在行业内有很强大的人脉网络和长期积累的客户资源,这有利于保证酒店项目营业和盈利,也有利于对企业开发的住宅产品的支撑。利用酒店经营反哺小区物业,平衡了小区物业持续维护产生的成本。这是另一种意义上的成本规划。

颐和项目的酒店很大程度上是为高端住宅产品服务的,作为高档社区配套,一方面为业主提供了更好的环境和服务,另一方面为高端人群提供社交活动的场所。经营酒店不单是为了盈利,而是持续不断有现金流反哺小区的物业管理,通过良好的服务赢得客户口碑与忠诚度,不断提升颐和高端项目的品牌。