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项目运营,做企业决策的好参谋

明源地产E视界 孙柳
2014-04-15 09:17:37
人物:张东良    企业:花伴里
导读:运营概念的提出有两个前提:一是企业达到一定的规模,同城多项目、或者异地多项目发展;二是项目运作的复杂程度增加。如果我们把房企比作一支部队,那么运营部就相当于参谋部

 

张东良博士, 房地产运营专家


   1998年到2012年,在市场与政府调控的博弈中,房地产一直在冬日生死与夏日井喷的冰火两重天里野蛮生长。从野蛮生长、快意掘金,到合理行业秩序和利润的构建,无疑,传统的“机会型”地产投资模式无法再支撑新的浪潮。从长期来看,开发商如果执着于和政策博弈赚土地的钱,只会随着政策波动而波动。只有进行更好的模式定位,从传统的“土地增值”向“运营增值”转型,强化企业运营管理水平,才能化被动为主动,从“机会型”走向“持续型”。

但目前来看,整个行业的运营管理才刚刚起步。就房地产企业的运营管理问题,我们本期特别专访了花伴里运营总张东良博士。

 

《明源IT&地产》:在2001年博鳌房地产论坛上,经济学家樊纲对台下的开发商说“你们是全世界最春风得意的一群人”。也正是早期图纸也清盘的快意掘金、春风得意,运营管理并不在房企老板的聚焦环内。请问张总,目前来看,整个行业的运营管理处于怎样的一个现状和水平?
 

张东良:我国房地产行业经过20多年的发展,大致走过了四个阶段:第一阶是单一项目开发;第二阶段是同城市多项目开发;第三阶段是多城市多项目开发;第四阶段是多城市多项目区域化管理阶段。目前,处于这四个发展阶段的企业并存。也因此,项目运营管理的水平参差不齐。处于第四阶段的企业,如万科、龙湖等已逐步建立了自己独特的运营管理体系。而处于第二、三阶段的企业,有的做了十来年的项目,希望从“做项目”到“做企业”,因此运营管理正在摸索中。但我认为,目前中国大部分房地产企业对运营的概念和内涵的认知不清晰,有的还停留在工程计划的定义上;有的引入“运营管理”概念,但具体做什么、怎么做并不清楚;有的为运营而运营,做面子工程。这些都是目前中国房地产企业运营管理的现状。

总之,目前房地产运营管理还处于初级阶段。在房地产企业内部或多或少存在运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不力、执行不足、考核缺失等等。

 

《明源IT&地产》:很多人认为运营部就是个数据统计部门,是第二工程部、第二财务部。我们究竟应该怎样定位房地产企业中的运营管理部门?如何看待运营管理对房企的价值?
 

张东良:房地产企业运营管理的催生,主要是来自企业内、外部双重压力:一方面是政府的宏观调控,房企必须改变经营模式,从“土地增值”走向”“运营增值”;另一方面是房企自身规模经营的要求。中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化开发,越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。企业要实现规模经营,必须通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。

而运营概念的提出也有两个前提:一是企业达到一定的规模,同城多项目、或者异地多项目发展;二是项目运作的复杂程度增加。如果我们把房企比作一支部队,那么运营部就相当于参谋部。显然,“参谋部”的功能一定不是第二统计部,第二工程部、第二财务部,而主要是决策参谋。

 

《明源IT&地产》:目前,房地产企业的运营管理人才整体紧缺,那么作为运营管理的核心人物,运营官到底需要具备怎么的能力素质?
 

张东良:作为运营官,应具备的能力素质我认为这两点很关键:一是优秀的信息处理能力。运营官应该跳开工程计划看项目,从整个项目运营、公司运营以及公司战略的角度来看项目运营管理。项目运营其实在整个企业运营管理中属微观层面,更宏观的应是站在公司战略层面来考虑运营,这对运营官的能力要求就更高,需具备包括对宏观经济走势、政治形势、区域形势的预判能力。比如08年的宏观调控,当初很多企业恨不能砸锅卖铁集企业所有能量促销售,但到了2010年,房价却强势反弹,08年没卖出去的房企反而碰到了时机,当然,这个“碰”不是运营能力,是机会主义。但反过来,如果你能预测形势,那就是用脑赚钱,而不是用机会赚钱,赚机会钱的都不叫运营管理。总之,不论是对项目运营的整体视角还是对形势的研判能力,其基础都要求运营官具备优秀的信息处理能力。

二是非凡的综合协调能力。既然运营部是参谋机构,运营官就是参谋长,把所有决策材料反馈到最高长官,决策完以后他又拿着“指挥棒”指挥下面的各条业务线。因此,运营离不开与各个区域公司以及职能线的交流。比如区域公司的《经营责任书》不能由区域随性而定,必须按照集团的“指挥棒”走。打个最简单的比方:当企业拿地后,如果恰好碰到这几年形势低谷,不适合开盘,就需要压缩工期,这从工程的角度是难以看出来的,一定是站在经营的视角。而压缩、变动工期,就考验运营者的协调能力。

 

《明源IT&地产》:其实,目前很多企业谈到的运营更多是指“计划”,到底应该如何理解运营与计划的关系?如何抓好运营计划管理?
 

张东良:项目运营一是管计划,二是管协调。我们说运营要手握“指挥棒”指挥各条业务线,那么“指挥棒”的依据是什么?如果说音乐的指挥棒是乐谱,那么运营的指挥棒就是计划。计划是运营管理的重要内容,在运营管理过程中,需要以运营计划为纲。

没有运营部之前,各个业务部门都各自制定一套部门计划,设计部有设计部的计划,工程部有工程部的计划,营销、成本也有自己的计划,四个部门的计划都是从职能线出发,缺乏项目整体视角,不能有效打通,这样拼起来的项目计划的科学性就可想而知。

计划一定要有部门间的互动。那么项目计划谁来做?本身应由项目总来制定,但项目总大多由工程、设计专业线提升上来,做计划时自然会存在偏颇,做出的计划要么追求过细,无法执行;要么过粗,顾此失彼。因此,计划绝对不是项目说了算,应该由运营负责,由运营代表决策机构,站在整个公司运营的视角下达总的计划,并对职能部门的计划进行整体审核把关和协调。计划还要有追溯性,下一阶段的计划必须要和之前计划进行对比分析,保证企业经营目标的达成。

另外,我们很多企业存在计划与执行两张皮的问题,为什么?执行是能力问题,因此计划制定一定要考虑能力的匹配度。比如设计和工程的计划,除了确保站在公司经营目标视角外,还要给到科学合理的工期。

项目运营的另一个重要职能就是管协调。目前,可以说80%的公司基本都是职能制,也就是垂直管理模式,而运营部就是在垂直管理模式上“画横线”,实现横向协同及管理聚焦。

 

《明源IT&地产》:运营管理的内容丰富,囊括了成本、计划与采购招投标等业务领域,那么运营如何打好这些业务领域之间的协同牌?
 

张东良:我们前面讲了,计划是解决什么时候做什么的问题;成本是解决什么时候用什么价位的材料及材料的用量问题。根据这两点再做采购,就是一件很简单的事情了。我们知道万科之所以对采购很信任,其信任的基础就是采招管理的标准化,即明确什么时候要采购什么价钱的东西,在这样的标准内,采购就像是“配菜”一样简单好控。

 

《明源IT&地产》:目前,一些地产人士认为运营下的成本管理最能快速显现成效的方式就是管住采购,您怎么看待这一说法?
 

张东良:目前可以说80%的房地产企业没有成本的概念。成本其实含有“计划”的概念,即“什么时候花多少钱”。

成本一定是事先规划的,成本的概念不是“省”而是“筹”。老板要辆宝马,你控制成本买辆BYD,这不是成本控制的要点所在。目前中国的房地产成本居高不下或者是成本不理想,原因在于没有成本筹划的概念,缺乏过程管控,中间过程浪费太多。筹划从大的来看就是什么时候进什么料进多少料,这三点要说清楚。

成本筹划不能拍脑袋,需要与营销、工程、设计等部门互动协调,并根据目标客户来确定项目定位,以项目定位来做成本筹划,确定总成本预算,进而在总预算下实现各项成本的分流,用最合理的投入换来最大化的经济效益。

成本筹划要求成本总既要对对整个产品线各阶段的分布分线价格能够心里有数,又要能够站在公司、项目品质角度来实现成本的分配。