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赵颂:“前店后厂”模式打造卓越客户服务

明源地产研究院 吴林蔚
2014-01-15 11:23:51
人物:    企业:万科
导读:400呼叫中心充分发挥了 “前店”的优势,成为对接客户的统一窗口,而营销、设计、服务、工程等具体专业部门则利用专业、资源优势,进行产品制造、整改、维修,扮演“后厂”的角

    随着房地产市场竞争的不断加剧,购房者挑剔程度上升,越来越多房地产企业意识到必须通过客户关系管理来建立持续的竞争优势。但在面对的客户维权意识越来越强大的今天,企业如何高效地同客户沟通及做好客户服务,以服务打造企业的竞争力?如何通过优质服务规避和克服营销风险?本期《明源地产研究》走进绿景地产,采访了从事客户服务工作十多年的绿景集团客服中心总经理、绿景物业管理有限公司总经理赵颂先生,倾听他对客户服务的独特见解。

                        
   绿景集团客服中心总经理、绿景物业管理有限公司总经理赵颂先生
 

《明源地产研究》:在风诡云谲的房地产市场,企业与客户的关系越来越难以把握,请问赵总,现在整个房地产行业的客户关系管理处于怎样的一个现状和水平?
   赵颂:
房地产企业的客户关系管理发展历经三大阶段,第一阶段是被动式服务,产品出了问题或客户投诉了,客户服务人员挨个去解决问题,完全成了疲于奔命的救火队员;第二阶段是主动前置服务,站在客户角度,将产品可能存在的缺陷或问题提前消灭掉,为客户提供其期望得到的高质量产品和高水平服务,即防火式服务;第三个阶段是客户关系管理的高级阶段,可称之为客户资本经营阶段。当企业客户关系管理发展到这个阶段,房地产企业不再仅是提供售后服务,而是通过对客户信息的整合、分析、挖掘,企业实现与客户进行有效互动,深入挖掘客户全生命周期价值,实现营销效果最大化的同时达成了客户关系维系、提高客户忠诚度、品牌美誉度的目的。打个比喻,我们有一笔钱存进银行,这是我们拥有的资源,但如果将这笔钱用于投资就能钱生钱,创造出更多利润,客户资本经营也是同样的道理。

目前大部分房地产企业依然停留在被动服务的第一阶段,这与企业发展规模以及企业对客户关系管理了解不深有很大关系,在企业快速发展阶段,大多数企业基本没有客户战略,内部对客户关系也缺乏重视,但现在客户维权意识越来越强,企业间竞争日趋白热化,客户关系管理将不可避免成为企业建立核心竞争力的又一重要手段。

  
  《明源地产研究》:那么从战略层面来看,绿景集团是如何定位客户关系管理的?
   赵颂:目前绿景还尚处于客户关系管理的第二个阶段,还有较大提升空间,从战略层面看来,我们希望未来将客户服务中心打造成为客户资本管理中心,这个中心集成了绿景所有客户的信息。基于客户资本管理平台,公司可以更细致地分析客户群,一方面公司可实现以客户需求为中心进行产品开发,为其制定有吸引力的价格,使之更易于被客户购买,确保产品定位的准确性、科学性、 超前性,更能严格控制顾客总成本支出。另一方面,通过满足需求的产品、良好的服务,企业可以赢得客户的心智,使客户满意度、忠诚度获得大幅提升,这时可以为企业带来更多口碑价值。

举个简单的例子,假如我们数据库有一万名会员,通过挖掘出这一万名会员的有效信息,为其良好的产品和个性化的服务体验,他们对绿景非常信任,除了继续购买我们的产品外,还会通过口碑传播、主动推荐,为我们推荐更多新会员,这时我们的数据库就由一万名变成了两万名会员。目前行业做得较好的标杆企业万科、龙湖,他们客户重复购买力超过60%,客户推荐购买率超过70%,这是非常了不得的,也是客户关系管理带来的巨大价值。

   《明源地产研究》:绿景目前主要通过哪些策略推动客户关系管理工作的发展? 
    赵颂:为了实现全面、高效的客户关系管理工作,去年绿景新成立了客户服务中心,全面统筹客户关系管理工作;其次,绿景对原有的明源CRM系统进行升级,根据管理需求引进了明源客户服务模块,并与400呼叫中心进行集成,统一数据库;第三,为了确保客户服务业务平台的有效运作,重新梳理管控体系及业务流程,比如400呼叫中心就建立起了以“客户接触点为驱动”的流程管理体系,确保日常投诉业务高效运作;第四,建立长效运营及监督保障机制,这是绿景目前正在梳理和完善的部分。

在组织分工方面,目前绿景客户服务部门分为400呼叫中心、办证服务、投诉处理三个小组。其中,400呼叫中心则主要强调产品及客户信息、数据的记录、分析、反馈和回访;投诉处理小组以项目为出发点,做好入住后的服务监督和投诉处理,同时通过日常投诉处理、模拟验房、入伙管理积累客服数据和产品数据,为进入客户资本管理打下基础;办证服务小组主要为客户提供证件办理等服务。

  
  《明源地产研究》:在整个绿景客户服务体系中,400呼叫中心扮演了什么角色?内部的业务流程如何运作?

赵颂:俗话说,唱戏必须先搭好台,在绿景客户服务体系中,我们将400呼叫中心定位为集团内部的资源整合平台,借助这一平台,客户服务中心这位导演通过整合内部多部门运营资源,在各业务线“专业演员”的配合支持下,唱好客户服务这出戏。

与此同时,400呼叫中心还充分发挥了绿景“前店后厂”客服模式中 “前店”的优势,成为对接客户的统一窗口,负担起客户信息记录、信息分类、任务分派、过程追踪、事后回访工作,而营销、设计、服务、工程等具体专业部门则利用专业、资源优势,进行产品制造、整改、维修,扮演“后厂”的角色。400呼叫中心在前端,各专业线在后,彼此紧密合作,保证客户诉求响应高质高效。

具体投诉受理流程为:400坐席代表接到客户诉求后,在明源客服系统中将任务进行指派,系统将自动发送短信通知对应“后厂”端口责任人。“后厂”端口责任人在接受指派后,在系统中进行具体的工作派工,由专人在规定时限内与客户沟通具体情况,确认解决方案并录入系统。“后厂”完成任务并向总部呼叫中心汇报结果后,由400坐席向客户进行回访,确认实际的完成情况。若客户满意处理结果将此任务关闭,否则重新通知“后厂”返工。

  
  《明源地产研究》:在400呼叫中心的运营管理过程中,您认为管理难点是什么?

赵颂:绿景400呼叫中心的搭建是一个从无到有的过程,这过程中最重要有两点,一是快速组建一支专业的服务团队,另外一个是在集团内部树立起信心,获得各部门以及物业公司的通力配合与支持。

地产行业呼叫中心运营管理与其他行业有着很大区别,它对坐席代表综合素质要求特别高,它需要具备一定的房地产知识、专业的服务技能、很强的服务意识和责任心,需要面对客户各种类型的需求,而这一切除了靠标准的制度和流程去规范以外,一名优秀的坐席代表更重要的是自身的专业服务意识和职业素养,只有将意识和工作技能有效的结合,才能真正培养出最专业的客户代表,这是我们最看重的,也是管理过程中最难的。

为此,我们从以下几方面来保障呼叫中心运营体系快速落地,从团队搭建方面,我们从物业公司直接抽调了两名骨干,并从10086招聘了一位资深客户代表,迅速搭建起一支专业的服务团队 ;从专业能力提升方面,我们针对性选择试点进行实施,并通过专项培训、抽样监听、录音分析、传帮带等方式,快速提升客户代表专业能力,保证客户代表的接听专业度,对外则进行跨界学习,如组织客户代表到移动参观学习;从监督机制建立方面,对每位客服代表进行专业度和服务态度的抽样打分,及时帮助每位客服代表发现自身问题,以保障整体服务质量。毫不夸张地说,现在我们呼叫中心坐席代表的专业度丝毫不输给电信、移动等公司。

  
  《明源地产研究》:据了解,绿景的项目交付前都会设置模拟验房和整改这个环节,如何才能保证验房效果?

赵颂:为了在交房前扫掉客户感知最明显的质量问题,把控质量风险并形成风险预案,绿景旗下的项目一直坚持在交房前进行模拟验房,它是提升交房效率、降低投诉报修量的重要手段。

绿景模拟验房工作主要由集团客户服务中心统筹,组织工程项目部、物业公司、规划设计中心、工程承包单位联合完成,一般在项目交付前3个月进行。通过工作前置、三轮验收原则、模拟培训、有效激励几个措施来保障验房效果,避免其流于形式。

首先,模拟验房工作前置细化。为了规避交付风险,提高整体交付率,预留更多时间进行整改,我们一般会提前三个月进行验房。比如合同约定10月31日交房,我们会在7月31前开始分批模拟验收。在准备阶段,客户服务中心会分别制定整体验收计划和单论验收计划,并尽量将工作前置细化,明确每轮验房完成时间、人员及分工、验收内容、验收标准、物资准备等等,减少过程中的调整及返工。

其次,三轮验收,及时整改。为了将风险降到最低,每个项目交付前都会进行至少三轮验收,每轮验收结束后,客户服务中心针对验收情况进行分析,并即刻安排施工单位进行整改,最后发布模拟验收报告。在第二轮验收过程中会对第一轮模拟验收问题进行复查,在第三轮验收中对第一轮、第二轮模拟验收问题进行复查,避免问题漏报或漏改,确保所有记录问题都已经解决,对于部分不能解决的如设计或工程问题不可能短期内有大幅提升,及时统一口径,针对客户质疑形成预案。

第三,模拟培训,提升能力。模拟验房前,客户服务中心会制定验收标准,并组织验收人员参加模拟验收培训,培训讲师现场讲授验收内容、验收标准、验收方法,并对常见问题、以往案例进行一一讲解,同时,培训现场随机选取一套房,参照模拟验收标准逐项示范检查方法、问题记录、问题标记。通过模拟验收培训,要求参与验收的工作人员全面了解验收内容、验收标准,熟练掌握验收方法,确保验收质量及进度。

示范验收标记方法

A.问题标记工具选择:水泥面用粉笔标记,门、铝合金门窗、部品部件等用标示贴。
B.问题标记方法:水泥面上问题用粉笔将问题点圈示及用箭头指示,并在旁边标明问题内容;用标识贴标示的,在标识贴上记录问题内容,并粘贴于问题点位置。

第四,组织保障,全线支持。每次项目模拟验房前,集团会由高层带头成立验房小组,整合工程项目部、物业公司、规划设计中心、工程承包单位资源,由客服中心总协调,项目部、施工单位主责整改,以支撑验收工作的顺利开展。

第五,有效激励与考核,激发潜力。发布相关奖惩制度确保验房进度及质量,并在模拟验房项目启动会上进行宣讲,强调验房工作重要性,统一意识。验收结束后,由客服中心相关责任人及验收小组长统计结果,依据制度进行奖罚,比如若统计出同一问题整改两次或以上仍未能符合要求的各施工单位条数,将结果提交至工程项目部,由其按此对相关施工单位进行奖罚。