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杨岭:二级成本管控,突显成本关键诉求

明源地产研究院 王亚辉
2014-01-21 18:18:47
人物:杨岭    企业:鹏基南方
导读:鹏基南方通过在前端建设数据库,后端基于合约指导实操,过程中进行动态管控,从而实现二级管控落地。集团管前端,项目做后端。

201111月,深业鹏基与深业南方正式进行地产业务整合,整合后提升了总体实力,然而在整合初期鹏基和南方仍沿用各自之前的管理制度及流程,比如鹏基成本管理由总部编制并下达方案版和施工图版目标成本,但是深业南方却是由项目公司在施工图阶段编制目标成本,这给成本管理带来一定困难。与此同时,对鹏基和南方成本管理的整合中蕴藏着管理突破的机会,因为原鹏基采用的是基于合约规划的成本管控模式,但团队成本人员较少,精细化成本管理包括管控的信息化平台操作经验较弱;而南方采用的是核算型成本管控模式,团队成员通过多年大量的核算实战积累,专业能力较强,且熟悉信息化管理。因此,在两个团队人员的协作和能力整合中也给鹏基南方的成本管理带来了新的契机。

鹏基南方成本管理背后遵循着怎样的管控逻辑?我们采访了鹏基南方成本管理部部长杨岭先生,他为我们解读了其矩阵式成本管理下的“一、二、三”,即“统一思路”、“二级管控”、“三级储备”。
 

                                                                            杨岭,鹏基南方成本管理部部长
统一思路:践行成本管理“两统四控”,明晰管控重点

鹏基南方成本管理的重点工作,可用深业鹏基集团的“两统四控”要求来体现,即统一成本管理思想、统一全成本管理、控目标、控合同、控动态、控付款。为了统一鹏基和南方的成本管控思路和流程,鹏基南方对成本管理进行了整合,建立了前期目标成本制定、过程动态成本监控、后期成本评估的全过程管理体系,对前期项目、已开工项目、已竣工项目及存在结转项目等进行了全面成本梳理,整合并统一了成本科目,推行合约规划管控,确定了各项目刚性目标成本。2012年更是下发了《在建项目目标建造成本节约率考核指标及考核办法》,通过设计优化、规模减少、招投标控制等,在建项目成本节约累积近2.5亿元。

在组织架构上,鹏基南方成本管理部一方面在集团职能界定上更加清晰;另一方面成本部对全国各区域项目的介入会更深。比如鹏基南方成本管理部在项目的策划定位、设计研究上会提供支撑,可体现为以下两种情况。一种情况为项目前期定位较为清晰,因而是结果导向。比如做刚需或类刚需产品,策划定位上对产品的描述、户型、配套、建造标准做了明确指引,此时只需对其进行核算,对成果进行数据分析,了解项目的成本构成,然后跟经营目标进行比对,确认其是否合适。另一种情况下项目定位是不清晰的,这就需要成本人员提出更多的专业建议,此时成本部更倾向于去梳理项目的成本构成,同时配合营销、设计专业人员基于客户敏感度进行成本调配,利用预期售价、毛利基准进行成本分解,比如预期售价如果考虑10%的毛利,在扣除相对固化的成本后,如地价、前期费用等,对剩余成本进行科目拆分。

作为成本部,往往干预不到开发周期的缩短,只能从成本后评估去评价项目成本管理,推动企业优化管理、提高效率,从而加快开发进程。但总的来说,从成本环节并不能解决房地产开发核心问题,包括对前期的介入也只是为了解决有效控制建造成本问题。建造成本的重要组成部分是主体建筑安装费用,因此建筑单体成本的控制是最实在的,当前鹏基南方主推刚需产品,而刚需客户的敏感点主要在于房屋总价和得房率,因此也会在这上面下功夫。

二级管控:前端建设数据库,后端基于合约指导实操

鹏基南方采用的是二级管控,但不像万科的二级管控区域平台可以资源共享,鹏基南方的困难在于管理幅度非常大,比如跨湖南、江苏,集团二级管控很难管理,每个地方的信息获取程度不一样,管控很难实现精细化,无法快速应变。因此,鹏基南方通过在前端建设数据库,后端基于合约指导实操,过程中进行动态管控,从而实现二级管控落地。集团管前端,项目做后端。具体而言,前端通过数据进行指标下达,通过指标提炼及与设计、营销的博弈提出优化目标,后端搭建平台,在目标成本完成之后,通过合约规划来指导项目实操。合约要在目标控制范围内通过三级储备管控模式实现动态管控目标不突破预期。

在落地上,首先,鹏基南方在前端搭建成本数据库平台,积累沉淀自身指标,引入外部标杆指标,并通过对比分析形成核心指标,反馈到新项目设计阶段成本控制中;其次,实操上运用ERP平台,实现成本过程管控;再次,在基础管理建设上,注重成本管理的制度、流程建设等。

1.集团管前端:搭建成本数据库,横向博弈优化,纵向下达指标

鹏基南方基于未来几年的快销产品定位,对现有产品进行梳理,通过核心指标的沉淀、分析与对标,逐步建立成本数据库,指导前期设计。比如现在已经开始积累在建及竣工项目产品的一些分析指标,尤其是其主战场——华南区域,指标包括三大类,一是建筑指标,如钢筋含量、砼含量、墙地比、窗地比、层高等;二是部分部品部件的建造做法;三是相对应的不同档次的建造价格。

以鹏基南方的一个河源项目为例,根据其4700元的单位售价,倒推4300元的单位全成本,地价剥离之后分析其成本构成,通过相关指标的优化以达到成本控制目的。如通过减少凸窗等可使窗地比降低到0.2左右,以及控制墙地比、减少赠送面积、精简外立面建筑线条、降低部分建造标准等,这都要对项目提出要求。与此同时,在这一指标下呈现的项目产品,需要跟营销、设计部门横向博弈,过程中主动沟通,让这些相关部门也认同该类产品,比如早在项目启动前期,项目策划定位、设计成果、测算成本这三项成果就互为条件与结果。

接下来在数据库的支撑上,鹏基南方将更重视成本核算和财务核算的归集。前期分判,分期利润的结转跟财务报表相关联,保障利润稳定输出。其中财务科目、成本控制科目、合约规划、成本核算科目之间的关联关系可以理解为:财务科目和核算科目没有拆分前,由于财务科目和成本科目间语言不通,财务报表需求无法实现,也无法实现成本管理的过程管控;而财务科目与核算科目拆分后,只需要将财务科目与成本控制科目对应,成本控制科目按成本造价细分为成本核算科目,这样一来,既能满足对管理报表的需要,又有利于成本数据的沉淀。在此过程中,成本控制科目按专业合同细分为合约规划,明确合同签订时间、对应责任人并可根据规划余量适当进行合同调整。

2.项目做后端:基于合约规划管控模式,通过合约指导项目实操

鹏基南方成本管理部对项目公司的二级管控类似矩阵式,不像其他部门的集约管控,如设计都由集团统一管理。矩阵式的成本管理对项目公司在专业支撑上的强度会大一些,在过程管理和专业线上出现的复杂问题会介入得比较深。其优点首要表现在其职能分解非常清晰,“运动员”和“裁判员”各司其职,而非既当裁判员又当运动员。在这种情况下,成本管理可以通过权力下放、监管,基于目标成本和合约规划管理简化成本管理。合约就是经营的变现,经营目标明确后,只要在项目操作过程中兑现合约,在开发周期兑现目标,就不应过多抠细节或是过程中干预操作,而应该推动进度快速往前。只要大方向正确,规范操作,就应快速变现,那么过程可通过巡检去查。

比如2009年作为鹏基南方成本部经理,杨总还主管采购、招标工作,当时就是基于合约管理,确定合约目标,只要在合约范围内,基本都放手让下面的人执行,只要他按照公司的招标管理办法规定去完成招标手续,定标、签合同,乃至实现变更签证的管理,并在合同有效范围内履行完合同、结账,就不算突破合约。在这过程中设置几个控制点以关注重要节点,避免既做运动员又做裁判员。

因此,建立统一、规范、可执行的标准化合同,有利于规避风险,缩短合同洽商与审批周期,提高执行效率,随着合约和科目体系的建立,鹏基南方已逐步形成了118个合同标准化的模块。而与此同时,鹏基南方的合约规划创造性地引入核算科目,形成对应关系,一方面合约的内涵和范围更清晰、金额更准确,另一方面有利于指导招标,避免招标漏项或内容重复。这在合约规划上走出了一条适合自己的道路。

三级储备:分级授权,实现动态成本过程管控

鹏基南方通过合约规划的三级储备管控模式来进行过程动态管控,以保证成本在目标控制范围内。

合约管理之前最大的难题,在于合约是无法闭口的,任何合约的编制是计划性的,计划肯定没有变化快,必然会出现很多新的合约,合约规划中很多大的合约会得到重点控制因而能控制住,但因为有些项目有其不同特点,合约可能考虑不全,需要灵活应变。以往的情况是,一旦出现合约新增、变更,无法从旧合约中去调剂费用,就要申报,审批流非常繁琐,效率极低。应对这一问题,鹏基南方启用了三级储备,其最大特点在于解决了过程应变管理,分级管理极大地提高了效率,解决了过程中的权责问题。通过三级储备分级授权管理与管控,降低了成本失控风险,实现了动态成本过程管控,达到成本可知、可控。

一级储备作为项目的不可预见费,是整个项目的管理储备,按项目成本一定比例进行预提,供总经理直接掌控,其他人员授权才可查看,严控超成本风险。当二级储备不足时,可将一级储备结转到二级储备中使用。二级储备是项目节约的费用,对应系统中的“规划余量”,合同签订中有合约规划余额时进入二级储备,在于节约成本、保障成本合理分配及业务的灵活性,从而有效控制成本。二级储备主要用于合约规划调整和转换成三级储备,如用于合约变更(人工调差等)及补充协议、结算调整金额等。三级储备对应系统中的“预估变更”,在合同签订时按合同金额提取一定比例,用于项目合同变更,在公司可控范围内保证项目变更及时性,提升管理效率。预估变更的目的是把成本可控的部分放到真正的成本控制人员手上。当三级储备不足时,进行强控,不允许发起申报和确认流程,按权责手册,项目公司成本工程师发起使用二级储备转三级储备流程,审批通过后,由工程、设计部工程师发起变更、签证申报审批流程。

其中,三级储备纳入动态成本,而一级储备和二级储备不纳入动态成本。除不可预见费(一级储备)以外的项目开发成本为项目预算(工程预算),预算分解编制合约规划。当科目下规划余量不足或项目二级储备金额不足时,通过目标结转实现科目间二级储备相互转换和一级储备转换成二级储备。

在项目开发过程中,合同累计变更金额超过一定比例时可能会造成目标成本余额不足,这就是突破目标成本了,若此时一级储备也不足则需要进行目标成本追加,目标成本追加的审核非常严格,需要通过在线流程经董事长审批。

小结

综上,鹏基南方通过统一思想、二级管控、三级储备突显了其成本管理诉求,最终实现了二级成本管控的有效落地。鹏基南方成本数据库建设以循序渐进、逐级提升为原则,每年会根据需求提出一些优化指标的目标,并通过不懈的努力逐步实现。延伸开来,鹏基南方的成本管理如果跳出部门从企业层面来看,一是有利于企业的基础管理建设,包括企业制度、流程等的建立;二是通过标准化可提升企业管理效率,当然,标准化对数据操作要求很高,需要通过信息化平台来实现。

 


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