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郝志芳:节流下,成本管理更应注重全成本思维

《明源地产研究》 王亚辉
2016-07-26 10:20:29
人物:郝志芳    企业:合景泰富运营管理部成本副总监
导读:成本管理的提升往往首先在于成本文化的变革。由此统一了成本概念,进而统一成本科目,统一表格格式。对于三四线城市房企而言,成本管控甚至信息化都还在一个很初级的阶段,项目不多,线下制度建全也一样可以达到管理顺畅。

管理大师德鲁克曾精辟概括道:“在企业内部,只有成本”。微利时代的房地产行业竞争激烈,资源的竞争逐渐转向管理的竞争,管理趋向精细化。当市场形势转入严冬,房地产行业成本管理究竟处于一个什么样的地位?成本管理到底管什么?成本除了是花出去的钱之外,还有什么其他寓意?目标成本与合约规划具体如何对接?成本控制科目颗粒越细越好还是抓大放小?据此,笔者采访了有着近10年成本管理经验的合景泰富地产控股有限公司运营管理部成本副总监郝志芳女士,期待其独到见解带来新的启发。 
 
《明源IT&地产》:当前形势下房企“开源”与“节流”并重,您如何看待当下房企的“节流”?作为资深房地产成本管理实践者,您认为国内房地产成本管理有哪几个阶段?各个阶段的侧重点是什么?
 
郝志芳:这个问题有点大,更适合老总级别回答,我仅代表个人说一下观点。房企“节流”,我认为可从两个层面来看:一是战略层面,如剥离非核心业务,像是万科当初就卖掉了一些非住宅类的产业;分化亏损资产;做减法,收缩战线,如出让土地、出让项目、出售股权等,这些很多企业都已经在做了。
 
二是经营层面,比如标杆管理、提升内部管理等。标杆管理在于学习一些更好的企业,强化、提升自己的管理水平;内部管理提升则主要体现在工作效率和人员优化等方面。
 
一个企业如果想在市场上长立不倒,要么靠技术领先,要么靠成本领先,即8个字:“技术领先,成本支持”。国内房地产成本管理有三个阶段:一是事前成本阶段,是指拿地至签合同前的成本形成过程;二是事中成本阶段,指签合同后至交楼前形成的成本,属于过程管控;三是事后成本,指交楼之后的成本核算。
 
事后核算仅仅是对竣工项目的竣工结算,此时成本都已经全部发生,只能告诉老板这个工程完工后的工程造价,而不能起到在前期、中期成本应起到的警示提醒作用;事中控制,注重施工阶段的成本确定和管控,一定程度上对成本管控的关注度提前;只有事前策划,才能真正介入到房地产项目开发成本的大头部分,即土地购买前后、产品策划与定位、设计阶段的成本测算等。
 
《明源IT&地产》:您曾在万科从事成本管理工作多年,您觉得合景泰富和万科在成本管控上有何异同?万科模式能否复制到合景?
 
郝志芳:有两幅图可以说明问题,从开工到交楼有一个时间曲线(图1),上面的抛物线(红线)代表成本形成的过程,下面的曲线(蓝线)指花出去的钱即付款过程,施工期结束后交楼,交楼后开始集中结算。在前期设计阶段(含产品策划、定位、设计等)即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%,但设计的结果却决定了后期成本的85-90%,设计图纸完成代表成本已经基本形成,只是在付款上有一个滞后效应。而自招标完成一半至交楼的整个漫长过程应该只有变更签证、结算而产生的成本,变动不应超过10%。
 
万科非常注重前期成本策划,在设计阶段的成本测算方面投入大量人力、物力,重视度和协作程度都较高。合景在2010年前更关注事后核算,现在正在努力将成本管控前置。虽然万科整套成本管理体制是比较先进的,但也不是说万科的成本模式可以照搬照抄到其他房企。从形式到条款到文化的生搬硬套、直接移植是行不通的,可行的方法是,把万科等的先进经验与合景的文化进行融合,将成本管理的共性经验和实践原则真正与合景的现实结合起来,因地制宜、量体裁衣,进而逐渐提升自己的制度和管理水平。就如同管理软件应用到不同房企,其应用幅度也不一样,要根据企业执行力和管理水平等分层次、分阶段推进。此外,其他民营企业更适合合景的管理经验,也可以把它们融合进来。所以说,没有最好的管理,只有最合适的管理。
 
《明源IT&地产》:在追求最合适的管理上,您觉得该如何构建基于目标成本的成本控制?如何评价基于合约规划目标成本的动态成本管理法?有观点认为成本管理的核心就是管控合同,您是怎么看的?
 
郝志芳:成本管理应该解决的关键问题包括规范、权责、流程和三个统一(成本概念、成本科目、成本表格格式)等。构建基于统一的目标成本的成本控制,理论上来说,就是基于目标成本分解为成本科目,成本科目则将各项成本进行合理分解并录入系统进行锁定,合同按成本科目进行拆分录入,依据此进行事前、事中成本控制,汇集已发生、预估变更和待发生的成本之和为编制动态成本以及时掌握成本变化,通过比较目标成本和动态成本,得以发现问题并实施监控乃至预警,从而实现项目成本过程控制的前置。基于建立目标成本和动态成本管理体系,是成本管控的一个有效方法。
 
合同管理是成本管理的重要体现,最后花多少钱是通过合同体现出来的,合同是因为有图纸、招标定标才得以形成,合同管理是事中成本范畴。有些情况下,项目目标成本确定较晚,前期部分合同可能在目标成本确定前就已签订,导致这些合同无法进行成本控制。这种情况如何应对?
 
可据经验对不同科目预估一个相应的目标成本,并根据科目设定不同的成本,以此成本的目标成本来进行成本控制,在成本范围内可以正常签订合同,超出成本则不允许签订,强制要求进行优化设计直至确定在目标成本之内。从而实现项目全生命周期内所有合同都在成本控制体系内,受目标成本控制。
 
《明源IT&地产》:合景跨区域多项目发展下的成本分级管控中,集团、城市和项目三级各扮演什么角色?针对合同管理,您觉得从集团角度应在哪些环节进行管控?
 
郝志芳:合景的成本管理核心部门是集团运营管理部,负责对各城市公司的成本进行监督控制,城市公司运营管理部对项目开发过程中的成本进行监督控制,造价及成本成员由各职能部门直接管理,城市运营部负责各部门的协调管理。
 
跨区域多项目成本分级管控下,各级都需要有成本观念,同时还要有高层支持、组织保证、部门协同和执行力支撑。集团设目标成本组、预结算\招标\合同审核组、设计合同\付款审核组等;城市承担预结算编制、招标操作、合同编制等各项具体工作;集团、区域按照不同金额和事项授权体系下的分工协作。
 
合景2010年颁布了《成本控制管理流程》、《目标成本作业指引》和《设计阶段成本优化作业指引》,针对产品、阶段和各部门该做的事,提出指导性建议。举个简单的例子,如由于地下车库成本高、销售难、回笼资金慢,给项目带来的往往是交楼后才发现成本包袱,因此在设计地下车库时就应更关注优化设计,如单层车库层高控制在3.8米以内,加上车道分摊,面积控制在38平方米以下则较好。此外还体现在精装修安装与土建总包单位交接面的注意事项等方面。
 
明年集团将通过授权方式加强成本与设计的关系,强化设计部的成本意识和成本人员对设计的敏感度。对于集团而言,在成本管控中,首先要做好计划,其次要有好的合约规划,才能更好地进行合同及付款的管理。合同的签订、申请、变更、付款、结算等,由合约规划来进行事先判断和策划,万事计划先行。
 
 
《明源IT&地产》:更大业务范围成本管控下,成本不再是单个部门的事,您是如何理解成本管控的跨部门协同的?您觉得成本管理跨部门协同该如何有效开展?
 
郝志芳:关于成本管理组织系统即成本管理有关架构、职责与基本制度,核心在于责任成本管理。成本管理具有系统性与综合性,不能孤立地看待成本问题。房地产项目成本管理的目的在于提升价值,目标管理是方法,技术管理是保障,因此出发点在于确定和控制,这贯穿于房地产开发的全过程,涉及到各部门的协同,形之于外是一种全员管理,主要是管目标,即目标管理。
 
项目开发各阶段各部门要充分协作,及时提交各阶段成果,同步控制产品与成本,进行有效的成本预测、预警。同时,将各作业指引融入成本控制要求,成本目标责任落实到相关部门,并形成标准文件、表格、指标和成本管理信息库。形成跨部门协作成本管理流程制度,明确项目指标信息的责任部门,明确划分的原则流程和维护的方式,如方案阶段要形成方案阶段目标成本,要求设计部、开发部、营销部等各部门进行预测成本估算。将项目指标信息统一维护,建立统一口径,避免了不同业务部门指标信息不统一的情况,同时可以将各业务系统信息进行整体的分析和统计,同时线上线下有效结合。
 
另一方面,不能对着成本谈成本,对着价格谈价格,价格高不一定是坏事,重在性价比,比如,涂料比幕墙价格低的多,但如果通过花岗岩搭配幕墙的设计,成本下来了,但是产品品质提升了,成本和设计的有效结合带来价值提升,实现了售价提升,这才称得上是好的成本管理,实现了目标成本价值化。常见的误区是长期只看定额、看图纸,嫌价格高,一味地压低价格是一种僵化思维。

《明源IT&地产》:您讲到了一个“全成本”的概念,是否适合所有的企业?
 
郝志芳:我在进行公司巡回培训时,曾借助稻盛和夫的书提出一个问题——人的一生到底应该怎样度过?他是这么说的:人的生活×工作的结果=能力×热情×思维方式,其中思维方式足以决定人的一生。由此引入成本也是一种思维方式,进而界定成本概念,即全成本的概念。什么是全成本呢?全成本是指,刨去利润之后,剩下的都称之为成本,即成本=售价-利润。成本一般囊括土地、前期费用、建安、园林及管网、配套、营销费用、财务费用、管理费用、税金共九大类,不同公司科目可以不一样,但对于全成本而言,只需要植入一个理念,一种成本意识,相当于一种成本文化,成本管理的提升往往首先在于成本文化的变革。由此统一了成本概念,进而统一成本科目,统一表格格式。能力与热情都是从0到100,而思维方式则是从-100到+100,因此,如果思维方式错误,方向错了,即便能力很高,开足马力,离目标反而越来越远。
 
比如很多三四线城市的成本管控甚至信息化都还在一个很初级的阶段,项目不多,信息化价值还无法显现,其实对它们而言,线下制度建全也一样可以达到管理顺畅,若是非要进行信息化管控,反而会适得其反,这其中其实是一个思路的问题。对于三四线的房企而言,要树立成本管理的观念,学习标杆,树立远景,成本管理推行要自上而下,而不是自下而上。这里有一个切入点,让大家知道先做哪件事后做哪件事,知道自己的发展阶段,结合企业现实,来组织流程,这是观念的问题。
 
因此,管理表单相对次要,文化更重要,很多时候,工作关注点有变化,观念却转不过来。很多观念改变必然是自上而下的,当设计只关注设计图纸而不问成本、成本只做自己的预结算却不关注对设计的理解,自上而下则往往能站在全局的高度考虑问题,避免陷入单一部门的狭隘主义。
 
 
《明源IT&地产》:您认为信息化对成本管理有哪些价值?合同标准化该如何推进?成本科目的颗粒是否越细越好?
 
郝志芳:信息化价值在于两点:一是好的管理思路,二是好的数据积累。其实就是“管理+IT”,这两点齐备,才能帮到企业,帮到管理者。这要不断磨合,多作沟通。成本管理的信息化,必须要有好的管理思路,没有好的管理制度,也体现不到软件的作用,要通过不断地进行规范跟沉淀,需要各个行业的专业人才,不断总结,提炼出针对企业的合理化建议。
 
通过目标成本控制,强制性地框住了设计、采招合约等,比如超出5%以内不预调整,超出才可进行调整,以免发生不可控的成本。从标准化方面去考虑,在于合约规划,比如一个项目签多少合同?签哪些?金额多少?如果想进一步提升合同管理,则需要合同范本,如果总是暂定价,然后不停地签补充协议,那么数据库变动,准确性无法保证。集团要统一合同模板,各城市公司统一规划,大部分采用标准化模板,分通用模板、专用模板,通用模板分总包、分包,按工程分类,把好的条款固定下来,进行标准化,最后可空出1-2页,供区域一线灵活填写一些专项条款或协议。所有合同条款、付款条件,要统一起来,一来规避风险,二来提高审批效率。
 
成本科目全部统一,即便具体分级有所不同,如有的科目是4-5级,有的4-6级。有些情况下,比如工程类成本比较复杂,科目做到6级,理论上似乎可以实现末级控制,但实操上只能控制到二级,目前来说只能抓大放小,按照需要控制更高级的二级科目。所以说科目颗粒不一定越细越好。
 
《明源IT&地产》:成本管理工作不可能一步到位,您如何看待线上和线下的成本管控?
 
郝志芳:之前合景较为重视线上录入,不重视线下管理,没有工作指引,没有统一的观念培训,现在通过编制并培训了工作流程和指引之后,形成了标准化的表单,跟设计结合,形成设计规划指标表等,涵盖总建筑面积、用地面积、容积率、产品类型(住宅、公寓、商业)和销售面积指标,精细化到产品建筑标准表,如是建30层还是26层,是选择幕墙还是涂料,又如之前提到车库的面积跟成本对应起来。
 
合景希望在2012年能实现合同范本全集团统一,主要合同条款能归集到集团范畴,比如结算的标准、要求、变更签证、付款等条款都要在合同形成统一。无论线上、线下,都该知道怎么做。总之成本管理不是几个制度、流程就算完成了,需要多年的铺垫与沉淀,在总结不足的基础上不断调整策略方式。企业文化是需要沉淀的,万科也是靠上世纪80年代以来的沉淀才有如今的积累,合景仍处在很年轻的阶段,后期还需要不断优化沉淀。完