当前位置:地产研究首页 > 专业导航 > 项目管控 > 正文

决胜千里 构建高效项目运营会议体系

《明源IT&地产》 姚武
2011-11-29 19:49:52
人物:    企业:万科
导读:企业里的一些“长征会”、“突击会”、“夜总会”不单让高层疲惫不堪,也让中基层人员谈会色变。会议的“会而不议、议而不决、决而不动”等问题,更是让会议成了企业的管理瓶颈。

千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑,但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较,却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言:在项目运营中,万科是300个人做10个楼盘,而东京建屋却是60个人做20个楼盘,仅仅只是东京建屋的十分之一。

东京建屋的效率为何如此高?万科公司对比当时的自己,发现每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开的会都不一样,而且一忙就不开会了,结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”,即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”,简化成为“七对眼睛”来各司其职,针对每个项目,标准化的开七个关键决策会,每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议,才使得万科的项目运营效率有效提升。因此,建立项目运营决策体系对于房地产公司来说,就是要建立高效的项目运营会议管理体系。

一、房企项目运营会议现状和问题分析

根据AMT2010年最新数据统计,房地产企业的高层有80%的时间都在开会,很多老总谈会疲惫,而中基层人员一提到会议也是皱起了眉头,诸如一些“长征会”(没完没了的开会,开个几天几夜)、“突击会”(缺乏规划,说开就开,临时会议众多)、“夜总会”(很多地产老总偏爱晚上开会)等让他们痛苦不堪,而会议本身又经常出现“会而不议、议而不决、决而不动”等问题。

1,长征会严重浪费时间

房企大多会议拖沓冗长,时间浪费异常严重,而对于企业而言,最不可再生的资源就是时间,尤其是总裁和其他高层管理者的时间。另外,需要同时协调多位高层的时间更是困难,随意扰乱高层的时间安排也是最大的失误。很多时候高层出差回来就被各个部门抓过来,开各种临时会议,往往准备不够充分,会议效果也不佳。

2,缺乏合理规划,导致会议粗放随意

许多地产公司基本是老板的一言堂,老板想开会就开,更不用说构建高效合理的会议决策体系,一方面原因可能是会议体系没有结合地产行业和项目运营特点,另一方面,有的会议体系没有考虑到企业现实管理水平和执行力,最终导致会议规划缺乏合理性,效率低下。

3,目的不明确,议而不决,无效会议多

参会人在参会前不知道会议的目的、内容,也不知道有哪些人参加,更不知道自己需要准备什么,对会议茫然无措,会前准备不足,使参会人对会议的重视程度不足,对其理解及执行也有偏差。

4,会中缺乏组织,会后缺乏跟踪管理

通常表现为会议过程散漫、随意,会议主题偏离,会中讨论偏移,会议时间无限制延长。而在会后又没有进行会议的PDCA(计划->执行->检查->改进)管理。另外,很多会议在结束后没有任何成果,没有改进措施,缺乏会后决议的传递、执行、反馈及监督,最终导致同样的问题经常在不同的会议上反复讨论。

二、房企项目运营会议粗放的原因分析

房企会议的粗放管理到底症结出在哪里?对此,我们经过全面分析和研究总结,认为房企项目运营会议低效,核心原因在于两点:

一是会议体系缺乏整体合理规划,导致乱开会

应该说房地产项目运营的会议缺乏整体合理的规划,会议的召开,尤其是涉及老板和副总裁的高层会议,往往是老板出差回到公司后,每个部门就开始慌忙抓着老板开会,临时和紧急的会议不断,而老板往往考虑到一碗水端平,都会尽可能参加各部门会议。因为某种程度上业务部门看老板对部门的重视程度,就看老板对部门重要会议的参加和关注程度。因此这也导致了企业高层的会议很多且都很粗放、缺乏规划,导致甚至是重要会议都经常延期并最终影响业务顺利开展。

二是项目运营会议大多“低效”,决策效果差

由于对会议严肃性、重视度的缺失,加上会议缺乏整体规划,最终也带来项目运营会议组织效率低下的问题。具体表现为会前大多只负责订会议室、发通知,而对会议的相关材料和项目运营的阶段性成果准备不足,导致会议花费很多时间进行汇报,拖延和占用了最有价值的讨论决策时间;会中由于项目组织和纪律不足,很多会议话题和参与人发言跑题,或是发言时间过长,抓不住重点,作为会议主持人没有及时纠偏,最终导致整个会议都在讨论,而不是决策;在会后,没有形成清晰的决策意见和责任分工,往往就是一份简单粗放的会议纪要,这给后期会议执行和跟踪带来困难,直接的后果就是会开完了,决策完了,但问题依旧在犯,没有相应责任人按时按质完成决策意见,导致同样的问题一犯再犯。

三、高效项目运营会议的构建思路——聚焦“开什么会,怎么开会”两大问题

房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知,更多应站在高效、科学的前提下,针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理,通过会议的合理规划,保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力,最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题,强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理,提升会议效率,支撑企业项目运营高效周转。

1,  开什么会——抓大放小,合理规划项目会议,解决会议体系问题

1)项目运营会议两大分类。根据诸多标杆房企的会议实践,我们将项目运营决策会议划分为两类:一类是聚焦项目运营价值链关键环节的里程碑会议,比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等,这是项目运营会议最为核心和关键的会议,通过这几个关键决策会议,集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会,比如年度/半年项目运营总结会、月度运营例会、双周会等等。

 

2)  合理规划项目运营会议的三大步骤。通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践,我们总结出合理规划项目运营会议的三大步骤:

第一步,认清企业现状和实际管理水平。基于企业现状出发,在目前管理水平基础上可适当前瞻,不可不切实际的进行规划,比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法,即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划,或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本,这对很多管理和专业水平不足的企业而言,无疑很难执行,所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。

第二步,区分项目运营会议和非项目运营会议。房地产企业体现出典型的项目运作制,而在进行项目开发过程中,又不可避免的会涉及到公司事务管理,即我们平常所说的非项目工作。因此,首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。

第三步,聚焦项目运营七大环节。在区分了项目会议与非项目会议后,我们可以将关注重点放在项目会议上。具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲,大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策,就应该涵盖房地产项目全生命周期。在七大环节具体设置会议关键节点时,则需要从项目整体价值链视角和决定项目利润的关键环节考虑,进而设置相应的会议。

3)合理规划项目运营会议的三个要素。根据上述项目运营会议规划的步骤、原则,企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计,真正依照项目运营业务执行和管理难点去合理规划。具体而言,企业需要从三个要素去规划项目运营会议:

第一,遵照运营关键节点,决策吻合项目节拍。让项目的过程决策吻合项目的节拍,这一点强调会议决策时间与项目运营的关键节点刚性吻合,支撑了项目运营关键点的快速执行和快速决策。很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会,在总包招标之前设立项目的开工会,在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等。

第二,界定管理角色。即按照会议关键角色进行分类,确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议,以及职能线参加的会议。上海万科总经理层级就参加项目立项会、项目决策会、项目定价会、项目分期总结会,而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。

第三,界定时间周期。项目运营时间周期内,由企业经营管理者和各条职能线召开的年度、半年总结会、月度运营会和项目周例会。比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署,保障公司和项目整体运营目标的达成,并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。

另外,从地产企业会议的触发动因来看,有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。

时间触发的会议:比如项目运营周会、项目运营月度例会,年度和半年运营总结会;

事件触发的会议:这类会议往往是在流程触发和时间触发之外的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议,是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。比如龙湖的关键决策会。

流程触发的会议:即由于项目执行流程的完成后新的关键工作项开始前所触发的会议,比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。

2,怎么开会——会议决策管理的工具化,提升会议效率

怎么开会?这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略,实现决策管理的工具化,有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程,会后聚焦落地跟踪执行,最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾,支撑项目快速决策和高效运营。

总结

    综上,房地产企业的整体会议管理还相对粗放,无论自上而下的纵向分级汇报会议,还是关联部门的横向沟通会议,很多还停留在“为了开会而开会”层面,会议整个过程和产出效率整体不高。为此,为更好支撑项目运营决策,房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率,即通过合理规划项目运营会议体系,从机制上解决“开什么会”的问题,再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具,实现高效会议的落地。