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巧用卡片管理 对会议低效说“NO”

《明源IT&地产》 吴浪雄
2011-11-29 19:51:52
人物:    企业:
导读:会议卡片是对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关会议要素和其他内容记录具有一定标准化程度的文本,是为了促进会前充分准备、会中聚焦议题、会后检查跟踪的一种手段和工具。

会议的合理规划解决了会议体系问题,是对“开什么会”的有效解答,属于规划范畴;而基于决策管理工具化的“会议卡片”,解决的是“如何开会,高效开会”的问题,属于效率范畴。本篇便针对如何提升开会效率,提出“决策管理工具化”的策略,而决策管理工具化具体表现为以“会议卡片”为代表的工具落地和执行。

一、决策管理工具化的“三化策略”

1,会议卡片标准化

会议卡片是什么?是对会议所指向的人、事、主题、时间、资料等相关会议要素和其他内容记录具有一定标准化程度的文本(如图1),是为了促进会前充分准备、会中聚焦议题、会后检查跟踪的一种手段和工具。应该说会议卡片的制作和使用是对之前粗放会议管理的一种规范化、标准化约束,有效支撑会议高效规范运作。

 

会议卡片的制作本身就属于会议管理工具的标准化范畴,它充分界定会议的各种相关要素,使得会议主题明确,参与人、决策人、汇报人角色清晰,而且能够从机制上和信息上为会前、会中和会后提供服务和记录,解决了很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。

某标杆房企W企业针对自身的16级会议体系,专门设置了16个会议卡片,比如产品定位决策会议卡片便将会议名称、时间、地点、组织者、参加人、会议议题、汇报人、决策人、上会材料、提交人、会议决策和对应的行动负责人都进行了规范设置和固化(如图2)。这要求W企业所有项目的产品定位决策会议需要首先填写并按照这个会议卡片去推动和兑现。

 

2,上会资料模板化

上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的关键。诸多标杆房企对上会资料实现了标准化和模板化管理,比如必须准备哪些资料、报告,并且将每个资料的模板标准化(如图3)。上会资料的标准化(资料模板的标准化)提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率,也使所有关联人更加聚焦标准模板里的内容本身。比如某标杆房企在项目启动会上就规定,第一次项目启动会的成果必须包含《总经理初定项目成功标尺》、《地块条件交底纪要》、项目基本建设程序及报建风险点,地块周边市政接口,《市场调研及客户访谈》。

 

3,会议议程规范化

房企内部会议哪怕是尤为关键的项目运营里程碑会议,对于议程和大致对应的时间都是模糊粗放的,这导致了会议整体决策效率低下。比如华南某标杆房企Y企业就针对会议的议程主题和对应时间做了标准化的规范:

第一议程:首先进行阶段成果回顾与检视,时间规定为1小时以内;

第二议程:针对项目投资收益进行阶段性检视,时间规定为2个小时;

第三议程:完成前面两大议程后,就针对下阶段业务事项进行研讨和审议;

第四议程:经验总结和知识沉淀的沟通交流,时间为30分钟;

第五议程:针对以上议程讨论的内容、知识经验的沉淀等进行总结,时间为1小时。

二、“会议卡片”的高效应用

一个会议是否成功主要取决于会议的准备是否充分、会议是否聚焦议程并形成了有效成果以及对会议决议的后期执行检查。在整个会议过程中,会议卡片应该贯穿其间,发挥模板、记录、审批、参照执行的价值,使得整个项目运营会议在会议卡片的支撑和约束下从粗放走向规范。

1,会前充分准备

很多企业忽视了召开关键会议的会前准备的重要性,而规范高效的会议管理则要求会议牵头人做足会前准备和检查。

一是对上会资料的完备性和质量进行把关具体指横向对相关资料进行意见汇总,这些资料包含但不限于集团主责部门准备的资料,集团关联部门准备的资料和地区公司主责部门准备的资料。这样的目的是促进与会者提前对项目运营的实际现状有个提前了解,并给出各方成果意见,真正让会议开始就能聚焦解决项目运营实际问题,而不是将时间浪费在汇报上。因此,在实践中必须规定,对于没有任何准备,或准备不充分的议题尽量不要放入会议。

二是对会议人员的界定,包括严格界定参会人员、列席人员的范围,以及参会人的会议责任,尽量避免扩大会议。在参会人员选择上,对于不愿承担责任、不敢承担责任、隐瞒事实、胡乱承诺的人员不得成为与会关键成员;不能决策、无决策能力或权力的人员不得参会。

三是对每类会议议题的准备资料要提出明确要求,尤其是对于固定的会议,尽量能给出固定模版。模版应包含的主要信息有:会议名称、时间、地点、参会人、会议成果接收人、主持人、记录人、会议议程、会议内容及结果、会后行动计划、会议成果等等。

下面看看某企业的月度运营会议卡片(如图4):就城市公司而言,与运营相关的会议除了职能专项会议外(如工程例会、营销例会等),最具运营管理整体性的例会就是月度计划运营会议。城市公司的月度计划运营会议一般在每月末28日—每月初3日召开,会议由计划经理召集,由城市公司总经理主持,各分管副总及部门负责人参加,会议不仅是对上月计划工作的回顾、下月计划工作的部署,同时也是部门横向协同的集中决策,还涵盖了对公司年度经营计划的回顾。

2,会中聚焦议程

会中是整个会议管理的核心,是对项目运营分歧和问题的群体沟通和决策,也是会后执行兑现意见的生成。具体而言,首先需要聚焦投资收益来检视,以此保证各个阶段项目运营的投资收益能够达到既定目标。其次,需要对阶段成果进行检视和回顾,客观、准确评价此前项目运营工作的质量;最后,需要对下阶段工作作出安排及布置,并对需要花钱的事项进行决策和制定相应的费用计划。

会议主持人大多由项目总经理担任,他应注意会议的控制,避免会议过度发散。在会议中判断汇报人是否隐瞒事实、胡乱承诺的方法是就其表述及承诺进行追问,对一时难以决定的议题,应立即指定专人主持专题会议,且指定反馈时间,并由召集人担任跟踪检查者。每次会议必须做出决策,且主要决议通常要在会上宣读一次,确认参会人员的理解一致。

项目运营关键会议不能为了开会而开会,而是充分聚焦议题和议程,核心在于:

上会资料评审——强调对先行提交上会的工作成果的质量评审,强化阶段性成果的管理,并在此基础上推进知识沉淀和流程优化。

财务收益检视——从财务收益的角度对项目收益进行监控和分析,需要结合新的成本形势、新的销售趋势、对销售额、销货成本、总成本、毛利润、净利润等盈利性关键指标的重新测算。

下一步工作安排——对工作的系统性进行检查,而不是站在单一部门考虑项目运营问题,需要站在项目运营整个高度和价值链协同角度考虑工作的关联性和整体价值。

知识沉淀——很多注重知识沉淀和学习的企业,大多会对项目运营里程碑会议所沉淀的关键知识和有效经验进行沉淀、记录和分享,以供其他项目和今后项目借鉴。

3,会后跟踪兑现

高效的会议不仅要求会前充分准备,会中解决问题,更强调针对会中的决策意见通过直接固化流程进行审批,审批的价值在于与各个关联部门、对应责任人以及配合方进行再次确认和强化,最终使会议的决策意见能够在后期有效地快速地被执行。

另外,在会议完成后,需要进行反思,发现问题,如果某人总倾向于把其直属上级拉进与他项目相关的决策会议,表明其能力有待提升;项目团队动辄将问题推向会议或者频繁召开关键决策会议,表明该团队成员,尤其是项目负责人及项目职能负责人的能力有待提升。

 

总结

综上,高效的项目运营决策会议需要从体系上解决“开什么会”和“会如何开”两大问题。前者通过合理规划会议体系解决,后者则通过会议卡片促进决策管理工具化,最终提升项目运营会议执行的效率,两者缺一不可,也只有两手都要抓,才能真正驱动房企项目运营会议决策管理从粗放走向规范和高效。