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2010年12月9日|第104期
明源地产ERP解决方案
本期导读
· 复地战略三部曲的“风险规避”策略
· 房企如何提高在二三线城市的运营效率
· 成本管理实效六法
· 中小房企如何借鉴标杆企业管理模式
· 探析商业地产之可持续战略

房企如何提高在二三线城市的运营效率

随着二三线城市业务逐渐成为跨区域开发房地产企业的业务重心,如何在二三线城市保持高效运营成了企业日渐重视的核心课题。

外来开发企业在二三线城市可能面临运营效率的新挑战。

首先,二三线城市的游戏规则更不规范。

一家总部在杭州的企业进入离总部不远的临安开发一个别墅项目。一年之后,公司老总向我们抱怨,临安虽然与杭州近在咫尺,游戏规则却已迥然不同。哪里个人竞买土地的政策宽松,导致他们开发的高端产品面临新的竞争挑战。

另一家进入黑龙江某二线城市的开发商则向我们抱怨这里土地市场环境不规范,本地开发商和外来大鳄可以轻松拿到核心地段的低价土地,而外来普通开发商则只能从招拍挂市场取得土地,在土地成本上先天不足。

其次,二三线城市的产业链条更不完善。

房地产开发企业的一个重要特点是高度产业集成。在开发过程的各个环节,都需要引入大量的外包咨询机构,比如策划外包、销售外包、设计外包、工程外包甚至人力资源外包。但二三线城市的外包咨询服务机构还不成熟。

一家武汉房地产开发企业去年启动了从武汉到武汉“1+8”都市圈的拓展战略,拓展过程中企业发现周边二三线城市的当地的服务机构良莠不齐。就以定位策划机构为例,当地咨询机构从未操作过企业计划开发的高水平项目。要从武汉聘请咨询机构,又担心其未必能够在短时间内对当地市场情况和媒体资源有深刻理解。施工单位、设计单位的设计水平等多方面都存在这种情况。产业链条的不完善导致企业习惯于外包的一些环节出现了新问题。

笔者认为房地产企业提高在二三线城市的业务运营效率应从以下角度着手。

第一,融入二三线城市实现长期战略发展。

未来几年的二三线城市仍将处在跑马圈地式发展的阶段,新进入开发商不宜操之过急,更不应抱着“赚一把就走”的观念。只有经过审慎的判断之后实现战略进入,长期发展,才能逐渐融入当地的游戏规则和营商氛围。

建议房地产企业结合交通和区域规划进行土地储备布局。重庆武汉祭出了万亿级投资计划,石家庄提出了借助京石快铁融入北京一小时生活圈的计划。太原完成了地铁规划、晋阳湖区域规划和南拓东进计划。每个二三线城市都有自己的城市扩展计划。开发商应结合区域规划进行土地储备布局,对这些雄心勃勃的计划进行综合研判,并投资于更符合自身要求的区域。

阳光100(微博)有一个“城市时钟”理论,我认为不同的企业应该关注时钟指向不同点钟的企业。领先型开发商可关注处于发展初期的区域,从城市运营的高度进行早期布局,进行一二级开发互动,创造更大盈利空间。追随性开发商则应投资于较成熟的区域和消费者认可度较高的概念,以实现较稳定的盈利。

第二,与各类供应商实现紧密合作共同发展。

随着开发商走向二三线城市,各类供应商也在随之“下沉”。

世联地产在其年报中宣布将针对二三线城市房地产业务的快速发展进行针对性布局调整和业务并购。其他优秀的房地产策划、设计、工程、销售和中介服务企业也在伴随加速布点新兴区域。

来自一线城市的专业机构将快速提升二三线城市的专业服务水平,同时也加速了当地专业机构的成熟。一线城市成熟的专业人才将带动当地房地产行业产品、服务和管理升级,也为当地培养更多的合格专业人才。

一些新进入二三线城市的开发商选择主动绑定长期合作的供应商共同开拓二三线市场,一些开发商加强对当地供应商资源的提前沟通和整合力度,实现“兵马未动粮草先行”,一些开发商建立了更细致的供应商合作指引流程,同时为供应商提供自己对合作流程和工作成果的培训。

在快速扩张的二三线市场,不断巩固与供应商的合作关系对于提高业务运营效率尤为重要。

第三,建立高效的管控体系和流程体系。

深入二三线城市意味着面对更加分散的业务布点和更长的管控半径,房地产企业在这个过程中应注意保持管控流程一致性并充分体现本地特色。

麦肯锡根据中国城市的地质地貌、语言文化、经济水平、交通通达性等将中国城市细分为若干“城市群”。房地产企业可以借鉴这种思路,结合行业特点、业务范围和管控半径将已进入和拟进入城市划分为“城市群”,以城市群为单位设置管理团队,推动更加本地化的产品标准化和营销推广策略。

应注重流程标准和知识管理体系在新区域公司的落地推广和本地化。在“管理活动不影响业务发展,管理活动促进业务发展”的思路指导下,要求新公司在做好日常业务工作的前提下,不断积累专业知识,迅速提高公司的本地化业务水平。

第四,建立高效的人力资源管理体系。

二三线城市的房地产热导致当地本就紧缺的专业人才更加紧缺,房地产企业在这些城市面临激烈的人才竞争。在新团队组建过程中,人员规模迅速扩张,对企业最大的挑战是建立员工协同力和文化穿透力,避免文化稀释或职业化水平低下。专业的人力资源管理体系可以帮助企业解决这些问题,如建立任职资格模型可以帮助企业在行为层面明确用人标准,提高人员培养效率

此外,进入二三线城市之后还要解决好当地员工与外派员工之间在企业文化、薪酬激励等方面的一系列矛盾。

解决好上述矛盾的关键在于早布局。房地产企业应该对人力资源规划工作进行系统规划,并建立一套使用的人力资源管理体系。当企业到二三线城市发展时,应该做的是把既有的人力资源管理体系进行本地化,而不是从头建立一套体系。

总之,房地产开发商要实现在二三线城市的高效运营,就要充分估计可能遇到的困难,制定明确的发展战略,建立高效的业务管控和流程体系,加强供应链管理,并在企业管理体系和人力资源管理体系方面予以充分重视并进行提早布局。

来源:新浪地产网


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