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2010年12月9日|第104期
明源地产ERP解决方案
本期导读
· 复地战略三部曲的“风险规避”策略
· 房企如何提高在二三线城市的运营效率
· 成本管理实效六法
· 中小房企如何借鉴标杆企业管理模式
· 探析商业地产之可持续战略

中小房企如何借鉴标杆企业管理模式

在罗副总的离职报告和经济补偿申请书上签了字,林董事长十分茫然。

作为YG置地的董事长,林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。加之40万元的合同补偿金也不算是小数目,又想起罗副总一年来的工作表现,甚至有些窝火。

YG置地成立于2001年,先后开发了7个房地产项目。特别是通过与某烟草集团投资公司合作后,公司获得了稳定的资金资源。随着公司规模和项目数量的不断增长,与大多数房地产企业一样,诸多管理问题也逐渐暴露出来了:人员、部门越来越多,管理费用越来越高,但开发效率越来越低。为此,烟草投资公司甚至一度提出终止合作。

尽管市场波动性很大,但林董事长对未来市场还是充满信心。于是在2008年下半年,他决定与KP管理咨询公司合作,引入某标杆企业的管理模式。

林董对某标杆企业很是推崇,曾经专程到这家企业参观过,也买了不少关于这家企业的书籍。据了解,KP咨询公司曾经为这家标杆企业咨询过。

但事与愿违的是,在引入了某标杆企业的管理模式后,公司的管理局面不但没有改观,反而更显无序了。林董判断,KP咨询公司帮助建立的企业流程体系并不是标杆企业现行正在使用的,许多流程文件在网络上都能找到,甚至自己计算机中多年搜集的资料也比KP咨询公司的多,只不过不够系统。

为了获得标杆企业现行的、核心的流程制度,林董事长亲手挖来了某标杆企业在本市的项目副经理,担任公司的副总经理,并许以百万年薪。

2009年,在罗副总的推动下,YG置地又进行了一次历时近一年的制度流程建设。加上当年销售火热,YG置地上下可谓忙得不亦乐乎。

但是,在紧张、喜庆的气氛中,林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了:员工们还是不习惯执行新的流程体系,而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好,YG员工执行力多么、多么差”。林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式,而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。经过多次、深入地与员工沟通,员工们普遍反映,无论是KP咨询公司帮助建立的企业流程体系,还是罗副总修订后的流程体系,都与公司实际不符——流程本身确实难以执行。对于员工们普遍反映的这个问题,其实林董也早就有切身体会了。例如,原来都是自己亲自面试主管以上管理人员,而按照新的流程规定,项目公司中层人员由项目总经理任免。自从授权后,两个项目公司的人员流动愈发频繁,工程及销售进度多次推迟,而自己却不便过问。自己企业的员工,凭什么自己不能参与面试?

林董事长深入思考后最终判断:标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。

YG置地是又一个学习标杆企业、引入标杆企业管理模式失败的例子,而且比较典型。像YG置地这样的企业,在业界为数不少。

对于许多中小型企业来说,因为项目数量少、从业时间短,房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的,因此向标杆企业学习也是必要的。但是,学什么、怎么学,一定要甄别好对象,辨识还方向。

标杆企业是指具有领先性、示范性和行业代表性,并可作为自己企业努力目标和学习榜样的企业。一般而言,标杆企业通常是那些为业绩好、信誉好、有良好社会形象、综合实力强的企业。

由此可见,标杆企业未必是业界企业。即便是业界企业,也要满足标杆企业的基本条件。最重要的是,可作为本企业的标杆企业的未必是行业标杆企业。举个很简单的例子:如果你是一家有五个项目左右的中小企业,你把万科、绿城当作标杆企业就未必恰当;如果你是一家以商业地产开发为主的中小企业,你把万达、新天地当作标杆企业也未必恰当——因为你的企业与这些企业的规模、项目数量等差别太大了。或者说,这些企业不太适合作为你的标杆企业。

有种观点说,可以不学习标杆企业的商业模式,但可以学习标杆企业经营管理理念,借鉴标杆企业的流程做法。这话听起来没有错,但如果你仔细推敲,会发现有逻辑错误:经营管理理念难道不是服务于企业商业模式的吗?经营管理理念难道不是指导流程设计的吗?企业不同,理念通常不同;理念不同,行为做法必然不同。就像人与人一样,因为思想、价值观不同,所以行为方式一般不同。

以企业管理模式为例。通常,研究、确定企业的管理模式需要从八个方面进行分析。如果一一对比会发现,行业标杆企业与一般企业在八个方面都有不同之处。

1.企业发展规划,现时发展阶段不同

行业标杆企业大都经历了二十年左右的发展历程,都曾经是或现在是一个或多个城市的“领头羊企业”,而且基本步入了稳定发展期。这类企业现时面临的战略挑战是如何拓展新的战略空间。例如,由住宅地产转向商业地产,由自行投资开发模式转向商业代建模式。大多数中小企业通常处于从本地开发到本、异地开发同时进行,从单个项目开发到多个项目同时开发的企业转型阶段,面临的突出问题是如何确保实现项目投资目标——企业行为主要是市场导向、机会导向,还不是行业标杆企业的战略导向。

2.管理层级不同

行业标杆企业大都有三个管理层级:本部——区域公司——一线公司,企业本部主要是作为战略管理中心和研发中心;一线公司通常是具有独立法人资格的项目公司或城市公司,是完全意义上的成本和利润责任主体。中小房地产企业一般项目数量在10个以下,许多企业还有上级主管单位(如集团公司)——既要面对主管单位的监督和管理,又要面对不同类型、不同规模、不同历史和现状的项目公司,几乎不可能采用像标杆企业一样的标准化的管理模式。开发主体处于管理层级中的哪一个层级,对企业管理模式及流程设计影响很大。

3.企业所有制性质、股权结构和治理结构不同

现今,几乎所有行业标杆企业都已成为股权多元化的上市企业,已经建立起比较完善的法人治理结构。而中小房地产企业大多属于一元或二元股权结构,法人治理结构还未建立,或者还很不完善。股权结构、法人治理属于企业体制范畴,在很多程度上决定了企业管理模式,因为体制决定机制,机制确定制度。

4.企业开发模式及外包内容不同

行业标杆企业或者是专业化的房地产开发商,或者已经构建完成了相对稳定的产业链布局。例如在营销模式上,有的全部外包,有几家稳定的战略合作伙伴为其提供营销策划和销售代理服务;有的早已建立起了自己的营销公司。而大多数中小企业还没有构建起稳定的产业链和供方资源链,有的项目是销售外包,有的是自销;有的还有自己的工程公司……企业开发模式及外包内容在很大程度上决定了企业流程设计。企业开发模式及外包内容不同,管理模式就不同,流程又怎能相同?

5.企业人力资源状况及执行能力不同

行业标杆企业能够吸引行业一流的专业人才,其人力资源状况及执行能力、创新能力都非一般企业所能比。而一般中小企业因为种种原因,人力资源状况比较差,即使是不太复杂的管理体系执行起来也略显吃力,更何况庞多、复杂的标杆企业管理体系了。

6.企业管理基础、职业经理人素质不同

行业标杆企业历经多年发展,已经具有良好的管理基础。而且无论是企业董事长,还是职业经理人,自身定位和职业素质都比较高。中小企业要达到标杆企业的高度,还有很长的路要走。即使借用标杆企业管理模式,短时间内建立起了自己的制度体系,没有相适应的、作为执行主体的经理人团队,执行效果能好吗?

7.企业的项目数量差别大,项目管理模式不同

行业标杆企业大都有几十,甚至上百个房地产企业同时运作开发。面对这种全国化布局、数量众多的项目规模,企业如果不采用矩阵制、标准化的管理模式,是几乎不可能管理的。但中小企业就不同了:项目数量少,而且项目差异大。如果无视项目的差异性,而采用完全标准化的管理,必定使有的项目授权不足而影响开发效率,有些项目授权过多而不利于共享资源。另外,标杆企业的组织结构设计大多是以战略分组的,相应的流程体系是战略导向型;中小企业的组织结构设计通常是按照职能分组设定部门,相应的流程体系是流程导向型的。两者的管理出发点、组织结构设计原则、分工与授权有很大差异,因此管理模式是不同的。

8.企业领导风格和企业文化不同

不同企业家有不同的领导风格,不同企业有不同的企业文化。“软环境”不同,就算是构成“硬环境”的管理模式及流程体系相同,缺乏执行氛围和执行保障,能有一样的执行效果吗?

还有一种观点认为,自己可以借鉴行业标杆企业的管理模式及流程体系,通过适宜性修改后为我所用,难道不可以吗?这其实是管理提升指导思想和基本方法问题。与其修改,为什么不从开始就结合自身实际情况而直接设计、建立呢?事实证明,这种改来改去的方法往往是事倍功半。就像你要改一件姚明的衣服,与其修改,还不如量身定做。或者像是修改别人写的一篇立意、观点、论据、情节等不一样的文章,与其修改,何如重新写呢?

行业标杆企业与一般中小企业的八点不同,也可以延伸到企业与企业的不同:即便都是二三线城市的中小企业,只要一一比对,也是有或多或少不同的。研究、确定企业的管理模式,进而建立企业的流程体系,首先就是要分析这些“不同”。只有找出“不同”之处,才能量身定做出起适宜企业实际情况和未来发展需求的流程体系,这种流程体系才具备执行的基础。

来源:网易财经

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