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2010年12月23日|第105期
明源地产ERP解决方案
本期导读
· 集分权没有最好,只有最合适
· 房地产企业应建立标准化的运营管理体系
· 扩张还是“猫冬”?严厉调控下中小房企的艰难选择
· 目标管理与绩效考核体系——房地产子公司管理模式初探
· 商业地产盈利分析:向运营管理要出路

房地产企业应建立标准化的运营管理体系

迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在,这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个,但每操作一个新项目时,还是会犯曾经犯过的错误,一次次重复交学费。当企业规模扩大时,就会出现项目缺乏统一标准的问题。

没有标准化运营神马都是浮云

出现上述问题的企业,一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目,交给了专业能人,而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后,各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后,组织能力一切归零。

为解决这些问题,万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训,实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一,让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广;第二,增强企业在规模上的承载力,保证规模扩大后的风格统一。

房地产标准化运营体系的三个层面

价值链整合、部门协同和标准化动作是房地产企业推行标准化运营的三个层面。

作为一家价值链整合型企业,万科将多个非核心操作环节实施了外包。这种情况下,如何保证合作方能够快速理解万科标准?一方面,万科与核心外包单位建立了战略合作关系,将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节;另一方面,坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准要求培训。万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求,避免工作偏差。几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题,一些企业不重视对外包单位的标准化要求和培训,结果自身要求传达不到位,。

在企业内部标准化层面,万科首先由总部进行标准化流程总体规划,对流程大纲和方法论上提出统一要求。其次,组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等业务环节建立面向产品和客户的跨部门流程系统。

万科还进一步在上述跨部门流程中找到关键节点,对关键节点进行操作动作层面的详细描述。在会所功能设置这个环节,万科专门有《万科集团住宅会所科目配置研究报告》,对于各产品线的会所配置功能设置、空间标准、设备标准等进行了明确规定,比如明确要求某些产品线的会所应设计厨房,以便于业主开展商务会议或业主租用聚会。又如在橱柜布置方面,万科明确规定橱柜布置应遵循洗、切、炒的流线,以间距800为宜,炉灶应避开窗口设置,并考虑两人同时操作可能,橱柜进深大于560,长度在2000-3000之间。吊柜进深350,净高不小于500。电气插座应避免靠近水盆、灶具,并结合家具布置。

也许有些人会问,这些技术细节国家和地方都有相应的规范,企业有没有必要另起炉灶来做呢?我的看法是,非常有必要。通用规范充其量也只能满足最低的使用性或安全性需求。举例来讲,对于高层建筑,室内喷淋是最有效的灭火手段。但是按照国家标准规定,只有全部采用中央空调的地方才要求必备喷淋系统。如果按照这样的标准,除了写字楼之外,即使最好的高层住宅也不必配备全套喷淋系统吧——这显然不符合高端客户对于安全越来越高的要求。此外国家规范也无法按照企业的产品档次要求进行分层次描述。因此除了明确无疑的常识性标准之外,企业都应建立高于国家规范的自身标准体系。而选择哪些节点建立企业标准,则是专业人员和专业咨询公司应思考解决的问题。

如果没有贯穿三个层面并细化到动作级别的标准化运营体系,很难想象万科如何超过500亿元的企业规模上保证企业的运营效率和均衡协调,保证客户认知的高度统一和产品服务的高质量。

走向标准化运营的五大难关

在整个公司内部分享有价值的专业知识并形成公司标准,听起来很诱人。有人甚至宣称行业的未来属于能够做好标准管理的大中型企业。但标准化运营实施起来却有很多难关需要克服。

第一,建立循序渐进的标准化运营路径。

经常有房地产企业的流程运营主管向我抱怨,老板天天调整组织架构,每个人的岗位职责都搞不清楚,何谈组织运营标准化?我的回答是,标准化运营不要奢求一步到位,而是应该在可行的选择集里做到最优。事实上对于发展期的企业,特别是对于那些大股东占绝对控股地位的企业来说,组织架构和其他方面的经常性调整是不可避免的,这种情况下我们更有必要推行标准化运营,以备当前岗位人员流转或升值时操作性标准出现青黄不接。

第二,获取企业决策层的持续支持。

当标准化运营深入到动作行为级别时,仅仅靠所谓标杆企业模板和员工主动是不可能完成的。做好这项工作的关键是将掌握关键业务机密员工的独有知识进行组织外化。至少有两大因素导致这一进程非常困难。首先,核心员工可能因为担心自身知识贬值而抵制分享;其次,将个人知识总结为一般性知识,并在企业范围内共享,保持知识鲜活性的同时提炼标准的可复制性,在思路和技术上需要投入大量的时间和经济成本来完成。只有决策层的持续支持才能让这项困难的工作落实到位,实现持续改进。万科等领先企业目前依然在不断优化自身标准化运营的途中,领导层从理念上的重视和操作上的支持是成功的关键之一。

第三,让优秀人才与标准化运营相得益彰。

近几年,国内房地产企业的管理改良路径经历了从游击队(依赖个别专业人才,缺乏标准化运营)到正规军(开始重视标准化运营,期待取代个人能力),再到飞虎队(既重视标准化运营,又重视优秀人才的个人能力)的三大阶段。充分发挥标准化运营体系和优秀人才个人能力双重作用,使之相得益彰,房地产企业才能建立牢固的组织能力。一方面,优秀人才的个人能力使企业的标准化运营体系不断升级充实,另一方面标准化运营体系则将提高所有员工的工作能力,让更多人才在巨人的肩膀上看得更远。

并不是所有的环节都可以很好地简单标准化。对于房地产公司尤其如此,很多知识性员工的工作难以提供量化指导和检查。此时标准化运营体系能做到的是提供尽可能丰富的经验教训案例和工作要点指导,但如何消化这些案例和指导并创造性地运用在新项目的工作中,则要依靠人才的主观能动性。

第四,标准化运营本质上是个战略问题。

从顺驰到融创,孙宏斌(博客)在失败和坚持中对标准化体系的认识经历了一个180°的大转弯。在顺驰时代,老孙偏执地实施战略扩张,甚至试图让保安都知道顺驰的战略和核心价值观,却疏于企业管理及产品把控。在这一阶段,他将运营权利尽可能地下放,集团层面不做任何统一,更不用提标准化的问题。而现在老孙将融创定位为高端精品住宅开发商,将占有稀缺的土地资源和打造品质作为立身之本。因此他本人也将主要精力放在了运营管理和产品品质上,“慢慢走”,逐步建立集团层面的标准化运营体系,为未来的再次发力积聚能量。

研究其他企业也发现类似问题,万科为什么极端重视标准化运营?因为万科的发展逻辑是“先做大,再做强”,企业管理的层级和项目不断增多,如果缺乏标准化管理,必将走向顺驰式结果。星河湾将自己的核心能力定位于产品溢价,所以也非常重视产品细节的打造,以及细节打造能力在各项目之间的传承性。

第五,实现基于产品线的开放式标准化运营。

麦当劳在对薯条炸制和汉堡制作进行动作分解的基础上实现世界一流的标准化运营,房地产企业也一样。标准化运营落实到操作层面必须是产品细节和操作动作的标准化。这些标准化细节和动作可以分为两大类:适用于全公司各类项目的普适性节点和适用于某些特定产品的节点。标准化体系建立过程中应充分考虑到标准化节点的类别和特点,基于产品线对部品标准、工法样板、成本结构、推广套路等进行深入分析,定义关键标准化节点。

冯仑(博客)谈到王石(微博 博客)为何有闲暇登山时曾讲了一个万科早期的故事,某次万科物业被客户投诉,王石在解决完问题之后并没有就此结束,而是讨论制定了一个今后就这类问题的解决方案甚至预防预案,在全公司进行培训。从此万科再也没有出现过类似问题。这是标准化运营体系开放性的一个极好的案例,王石就是因为制定出一套让规则本身可以不断成长的规则,才有闲暇去登山。

一个优秀的标准化运营体系就应该这样开放:不断的有新知识补充进去,老化知识替代出去,需要标准化知识的人能第一时间从系统中获取知识,才能保持生命力和持续运营。

总的来说,实现标准化运营对于房地产企业来说非常重要。在这个过程中既要充分借鉴万科等先行者在建立框架体系中的经验,又不能迷信所谓“标杆做法”。要以极大的耐心去实践和总结,不断充实标准化运营体系的细节,建立一个有活力、能够切实指导项目和人员工作的标准化运营体系。

来源:新浪地产网


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