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2010年12月23日|第105期
明源地产ERP解决方案
本期导读
· 集分权没有最好,只有最合适
· 房地产企业应建立标准化的运营管理体系
· 扩张还是“猫冬”?严厉调控下中小房企的艰难选择
· 目标管理与绩效考核体系——房地产子公司管理模式初探
· 商业地产盈利分析:向运营管理要出路

扩张还是“猫冬”?严厉调控下中小房企的艰难选择

“猫冬”是很多动物甚至人类应对严寒的一种本能选择。受楼市调控政策影响,10月份北京、杭州等地楼市成交出现较大跌幅,其中杭州环比大跌44%。随着调控政策的持续发力,预言楼市寒冬将至的声音渐强,而有着大量网络拥趸的“贫民经济学家”牛刀更是直言房价下降80%。面对正在逼近的楼市严冬,那些处于市场夹缝的中小房企,是扩张还是“猫冬”?真的是一个艰难的生死抉择。

中小房企现状分析

剖析中小房企现状,可以发现,中小房企多在本土发展,有一定的开发经验和较好的地方关系。其最大掣肘:一是管理不规范,制度不健全,流程不科学,开发效率较低,目标达成的偏差较大;二是人力资源不能适应发展需要,人才层次偏低,人员流动频繁,且关键员工流失多,新入职员工成长较慢;三是公司实力弱小,资金链异常脆弱,融资渠道有限,除了银行贷款,有效的资金渠道寥寥无几,因而土地储备也非常有限,抗风险能力低。2008年楼市寒冬期就发生一批如浙江舟山国泰、金华中港置业、湖南常德南华等开发商或倒闭或欠薪欠债逃匿事件。大公司常用的融资方式如境内(境外)上市、IPO、借壳、寻资注入、配股增发、信托、银团贷款、私募、高息票据、可转债(债转股)等,在中小房企难有利用,只能看着地产大鳄们轮番上演一幕幕资本传奇。

中小房企“过冬”策略

中小房企的开发行为多数延续机会导向和社会关系导向,缺乏战略引导。面对这一轮的严厉调控,众多中小房企更是表现为战略方向不明,战术乏术。笔者为中小房企“过冬”支招,归纳起来包括两方面八个字,即:强身健体,伺机出击。

中小房企应先“强身健体”

所谓强身健体,就是面对严冬,中小房企应该学习渔民“晴天打渔,雨天补网”的生存哲学,抓紧多做“补网”的功课:第一,要利用扩张趋缓的机会,在反思中通过重整,理顺公司管理体制,改进业务运营机制;第二,要趁市场不振、行业人心思动的时机,抓紧从大企业网罗关键人才,提升团队素质。同时通过员工入股、送股、派股等内部股权激励,提高公司对核心员工的凝聚力;第三要多培训,练内功。通过这些措施构建高效率运营机制,以管理压成本,向管理要效益。

虽然目前业内已形成像万科、中海这样的全国性地产巨头,但是以中国之大,房地产市场还未形成垄断(万科的目标是到2015年占有率达到3%)。而且在城市化加速的进程中,未来十至十五年内,房地产还将有巨大的发展空间。因此,遍布全国的近6万家中小房企中的佼佼者,只要战略得当,定位合理,仍能找到自己的生存空间。

中小房企应该“伺机出击”

所谓伺机出击,是在生存与发展的问题上,中小房企应该分析目前政策与市场态势,清醒认识自身的优势和劣势,有所为有所不为。具体而言:

战略方向上,“避开大道走侧路”。中小房企要想在市场上生存和发展,必须集中自身资源,避开强大的对手,立足本土,重点进攻大型房企暂时没有进入的三四线城市和县、镇市场。充分发挥中小企业机制灵活、决策迅速的优势,选准项目,精耕细作,创造独特的竞争优势。

得益于正确的发展战略,中小房企能经历逆市的考验并迅速成长为全国性品牌者,龙湖地产是一个典型例子。龙湖13年前在内陆城市重庆成立。在探索开发第一个住宅项目“龙湖花园”成功后,确立了“区域聚焦”、“先产品扩张,后区域扩张”的战略方针,专注于住宅地产,从单业态单项目到多业态多项目,一路稳健发展。龙湖的成长也遭遇了小房企发展同样的困难,更是在经历了楼市“拐点”、大地震、金融风暴来袭时的“楼市入冬”等一连串严峻考验后,站上了百亿级阶梯,用事实证明了龙湖基于过硬产品力的“先区域做强,然后跨区域做大”发展战略的成功。 在公司资本战略上,中小房企要突破资金瓶颈,除了积极争取银行贷款外,还可以尝试通过员工持股、股权融资、所持物业典当或抵押融资等办法,以缓解资金困难。

项目选择上,一方面瞄准中低端产品,积极主动参与地方经济适用房、保障房、廉租房和老年公寓开发,同时可以视区域市场条件,尝试涉足社区商业、旧城改造、旅游地产、休闲地产和工业地产等。因为进入这些领域,既可以规避住宅项目的严厉调控,又能更多的获得地方政府的支持。

发展模式上,则可以实行合作开发、合作营销。就像战国时代的诸侯小国,通过合纵连横联合抗秦。中小企业合作上,可以是小资本之间的联合,也可以是土地与资本联合,还可以是价值链上的纵向联合与合作。通过联合拿地、组建项目公司,或联合开发,或承接大企业部分开发任务等,解决无米下锅的困境。面对越来越严酷的调控形势,就连万科(连手五矿在北京海淀拿地)、金地(联合天津稳富股权投资基金在上海浦东拿地)等业界大佬近来都在积极构建战略联合体,更遑论中小房企了。这种与大企业战略结盟是值得肯定的选择。因为大企业往往出于成本效益的比较,也有它不做或不愿做的业务领域。出于抱团应对寒冬的考虑,企业联盟将是房企合理配置资源的共同选择。

房地产市场地域性很强,中小城市、小城镇的操盘与大城市有很大不同。小城市文化风俗、人际关系和消费趋向等呈紧密型和趋同化。因此营销策略上,中小房企要善于深耕本地市场,走差异化营销道路。产品开发上应该避开与大企业所热衷的高端物业、高利润物业直接竞争;产品规划和设计上,充分发挥中小本土企业熟悉当地人文历史和消费习俗的优势,吃透本土住房消费特征和趋势,在外到规划、建筑、立面、绿化、朝向和门廊等,内到户型、玄关、客厅、厨房、卫生间和门窗等,尽可能设计简约实用、新颖美观、功能合理完善、设备设施充分和高效的产品,满足中小城市大众顾客求美、求实、求便的住房需求。中小城市居民获得除工资之外的“第二收入”机会非常少,限于收入水平,价格基本是购房的主导,总价往往是致命的因素。因此对户型设计与配比、均价和总价一定要作好充分的调研。在项目开发中既要倡导先进的住房理念,又要切合当地实际,在做专、做精、做细、做特上下功夫。

在项目的操作上,中小房企应该尽量缩短自己的战线,找准自己的核心业务,专注于房地产产业链中自身最擅长、最核心、最富有创新价值的环节来经营。将有限的资源集中于最能为客户创造价值的环节,以“专业化+特色化”在区域市场范围内获得相对竞争优势,而将自身不具优势的业务外包出去。例如小区规划设计、园林绿化、物业管理等方面,达到利用外部优质专业资源,从而降低成本,提高经营效率。

在产品推广上,力求“短平快”,价格策略的设计宜“低开高走”、“平开高走”,小步快跑。尽量以相对低价吸引顾客,以“高走”之势挤压市场,缩短部分刚需顾客和强势投资者的犹豫期,促进快速出货。毕竟在淡市环境下,现金才是硬通货,“现金为王”乃是上策。中小房企没必要与大企业比拼着死扛价格。

当然,中小房企业无论在上述哪方面做出抉择,也无论做什么项目,都必须做好服务,以令顾客感动的服务赢得口碑,赢得客户的心。地产企业无论将服务提到什么样的高度都是应该的。因为良好的服务才是企业生存之本。

来源:总裁网

 

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