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2010年12月23日|第105期
明源地产ERP解决方案
本期导读
· 集分权没有最好,只有最合适
· 房地产企业应建立标准化的运营管理体系
· 扩张还是“猫冬”?严厉调控下中小房企的艰难选择
· 目标管理与绩效考核体系——房地产子公司管理模式初探
· 商业地产盈利分析:向运营管理要出路

集分权没有最好,只有最合适

作者:黄清伟 明源上海分公司总经理

从2002年前复地始终耕耘上海的本土化发展,到2002-2005年复地走出上海策略性进入异地的跨区域发展,再到2005年战略性布局全国,复地在战略空间上演绎出单区域、跨区域、多区域的发展轨迹;而在公司架构上,复地根据扩张区域与城市位置不同,大致又区分为类似成立复地华北区域的“集团-区域-项目”三级架构,以及类似成都、西安“集团—项目”二级架构。而在项目架构上,复地更是从早期项目制启蒙,到同城多项目运作的职能制架构,再到跨区域多项目发展的基于职能专线和项目合力组成的矩阵制架构,复地项目组织形式不固化,一直在因时、因势在灵活权变。目前复地年均开发和管理的各类项目超过40个(期)。

一、复地全国化扩张过程中的管理问题

上海同城多项目时,复地各专业职能线完全可以一管到底,对项目经理要求也偏低,项目自身的效率与风险得以平衡,但伴随复地多项目尤其是异地化运作时,整个管理半径迅速扩大,各专业职能线每天疲于应付一线多项目,更重要的是权责矛盾开始自下而上出现在集团、区域、项目间,而横向的业务协同和项目整体运作效率都开始出现问题,最终带来项目节点无法达成、成本管理失控、而一线区域项目要么过度依靠集团,要么一线自己演变为诸侯,企业原先的文化更是在扩张中不断被分化和侵蚀。因此复地必须在全国化扩张中优化自身集团管控模式,并清晰界定复地总部的权责定位,并具体在集团-区域-项目组织架构和项目业务管理上明晰各自权责边界,复地也正是在不断摸索和经验教训中逐渐造就出卓越的跨区域、多项目管控能力。

二、复地扩张中总部如何定位?

1,复地总部如何定位?

复地在2005年全国化快速扩张时,复地总部将项目的大部分操作决策权下放给区域公司,让区域公司有足够合理权限灵活性操盘;而对二级架构则依旧采取部分操作决策权下放,集团深度参与项目过程的操作型管控,这种有差别、不一刀切的管控体现了复地异地管控因地制宜的权变思想。复地未来总部将逐步定位于管理者,而区域公司定位于操作者,总的趋势是总部逐渐将业务权下放,当然集团放权是为了企业更好整体性高效运作,而不能单纯为了满足区域公司灵活型而一味放权。

2,复地总部管控模型——哑铃型管控

复地集团在全国化快速发展时,倾向于从操作管控向战略管控慢慢过渡,在这个过程中,复地强调构建“哑铃型管控模型”去管控一线项目。哑铃型管控是指在项目各条专业线或工作专项的事前定目标、事中做监控和事后严考核三者全过程的管理。其中集团主要在事前和事后两大环节发力,而中间的监控则相对管控较弱,形成典型的“哑铃式”管控,具体而言复地强调在事项前期做好各项经营指标和管理指标,并制作出规范的制度和流程标准。而在事中则强调放权给一线,集团只需要各项业务信息看的就可以,并不会直接参与过程细节管控。而在事后针对经营指标和管理指标进行严格的考核和总结,与绩效严格绑定。哑铃型管控即发挥了总部的管控效果,又给予一线项目足够的操作灵活性。

3, 总部管控手段——“决策线串联、专业线并联”的审批流

复地针对跨区域多项目审批效率低、决策风险大等问题,在启动信息化工作流系统之外,还从决策流程上设置了决策线与专业线的双线审批流程,具体而言决策线为串行路线,强调纵向贯通,主要针对复地集团、区域到项目的自下而上的纵向决策线,主要决策人为项目总经理、区域总经理以及集团副总裁或是总裁;而专业线为并行路线,强调横向协同,主要是针对项目运营的成本线、设计线、法务线、工程线等进行各个视角的发表各自参考意见,专业线只有建议权,没有决策审批权。其成员在成本线按权限有项目成本人员、区域成本人员和集团成本人员。用个稍不妥当的比喻是决策线好比省长、市长和县长三级,而专业线好比政府的规划局、国土局、建设局、人事局、财政局等。

三、公司层集分权——权责清晰的集分权体系

1,权责明晰的分级管控体系——总部宪法、区域法律、项目执行

复地强调专业线对一线项目的管控,尤其对项目前期的关键环节复地基本形成集团-区域-项目三级架构的分级管控体系。通过分级管控,复地有效实现了集团-区域-项目各层级间的权责界定和流程规范,各层级各司其责,即给一线增添了业务操作的灵活性和效率,又为集团实现了专业线层面的有效管控。比如在集团成本专线层面,集团成本中心、区域成本部门与项目成本人员形成分级管控体系。总部将自身定位于“教练型”管理者,主抓目标成本的审核、成本异动监控、成本数据库以及集团战略采购、重大采购参与、成本专业线能力提升以及制定复地集团整个成本管理的宪法;而区域成本管理部则是成本管理的实体,并且根据集团成本“宪法”,确定本区域城市的成本“法律、法规和细则”,并具体对项目成本进行操作性管控,而项目则严格定位为成本的操作和执行者。具体做合约规划、动态成本和采招等事项。整个分级体系集团只是具体教一线,而不会参与到一线成本操作的细节上去,由于集团和区域在前段游戏规则和价值规划固定了,所以项目后期的经营风险就相对缩小了。

2,权变组织架构——因地制宜的推行强弱矩阵和平衡矩阵

在复地跨区域、多项目发展不同时期,复地对管控模式和项目组织进行了不同的集分权变化,多项目时既不能采取专业职能制的集权模式,也不能采取项目制分权模式,而必须采取以职能和项目组合形成的矩阵模式进行管控,方能规避集团总部与项目一线间推诿扯皮、权责矛盾等风险。而在全国化深入推进过程中又需要根据项目特点和管理水平采取强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。事实上复地在矩阵制下并没有固定的强弱矩阵之分,而是根据实际情况灵活调整。比如针对项目总经理缺乏的人才瓶颈时,复地就倾向于弱矩阵,强化专业职能线的管控权限,以此充分弱化项目总经理缺乏带来的项目管理与执行上的风险。

3,项目管控的差异化分类——重点项目和一般项目

除了按区域划分,复地特别针对项目专门细分为重点项目和一般项目,所谓重点项目一般是指集团以前从未开发过的物业类型、或是异地的地标型建筑、在投资当地属于高档项目以及总部认定的重大项目等。对各区域的重大项目,集团将全权参与项目开发的全过程进行管控。而对于一般项目集团则适当将操作权限适度下放,比如在项目研发和成本管理就只是指导和审核,给予一线一般项目更多的操作灵活性。

四、项目层集分权——基于项目全生命周期的集分权

复地总部和区域公司的管理权和业务权的分离也会因为具体业务环节不同而不同。一般而言,对项目整个业务环节而言,对越前端的价值规划环节如项目论证、拿地等复地总部强调高度集权,而对项目后端如销售环节等总部会大幅度放权,而对中间环节的成本管理,工程管理,总部则保留业务的关键审批权限。

1,研发拓展环节:复地总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

2,产品设计环节:尽管设计院选择、方案确定等职责将下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、并直接参与重大项目的概念、方案和初步设计任务书等。

3,工程管理环节:总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核,但复地集团在转型之初,针对项目前期整体规划的薄弱性,强化了对项目计划制定的统一管理,明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能,区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况,总部仍保留着对整体计划的审批权,从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

4,过程管理环节:这个环节复地总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控,复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系,区域成本部门负责成本的具体控制,从拓展阶段的成本测算-设计阶段的成本概算和预算-施工阶段的成本动态控制-竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程,总部把持着两个关键审批权限点:(1)单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万;(2)总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。

5,销售管理环节:最靠近市场的环节,复地将其操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。另外复地总部从保证集团现金流达标的角度出发,保留了对项目总体销售计划、销售底价、销售进度的审定权,区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。

五、结语

从职能制到矩阵制依次演变,从弱矩阵到强矩阵相互调整,复地的组织架构与集分权体系并非墨守成规、而是在权变理论思路下因地、因时去不断调整、优化。一定程度上,对于跨区域多项目发展的集团管控模式和集分权体系,复地认为,没有最好,只有最合适的。

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