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勇敢的上投 一个老国企的新气象

《明源IT&地产》 孙柳
2011-11-29 22:44:39
人物:    企业:
导读:时代赐予的机遇,曾让国有房地产企业“一统天下”。然而,当市场化程度逐渐深入,当硬件装备日益先进、软件设施日益完善的时候,民营房企应运而生、异军突起,抢占了太部分市场份额,国有房企却出现了滑坡之势。在市场经济汹涌澎湃的大潮中,国有房企如何站稳脚跟?这是老国
说到国企,人们的传统认识里都离不开这么几个词汇:因循守旧、缺乏变通、不敢变革。但上投这家有着近20年的上海老牌国企,骨子里却流淌着国企鲜有的大胆创新、积极进取、勇于突破的血液。一位同行高管在得知上投积极引入信息化、进行管理创新和变革的“出格”之举时,无比讶异和敬佩地对上投总经理王卫平说到“你们的胆子很大,这么一个老国企,竟然敢做一些新的尝试,这是需要很大勇气的!”

“胆子很大!”,从这句话里,不难读出人们对国企一种根深蒂固的认知,以及国企做出改变的勇敢和不简单。但对于上投引入信息化管理工具,进行管理创新和变革,上任近两年的总经理王卫平却显得非常淡定,认为“当然觉得没有这么难”。

上投总经理王卫平

老国企的新机遇——整合、增资、拟上市

上海市上投房地产有限公司和上海通达房地产有限公司是上海国际集团下的全资子公司,前者成立于1991年8月26日,后者成立于1993年初,至今都有着近20年的发展历史。2006年,上海国际集团为全面整合内部地产资源,实现高效协同,将两家子公司进行了整合(下文中的上投即指上投和通达合并后的公司),实现两公司合署办公。

除了整合带来的规模扩大外,上海国际集团对上投的增资扩股,也进一步盘大了上投的“营盘”。为推进上投向二线城市进军,上海国际集团将对上投的债权转为股权,使得上投的注册资金由13亿增加到20亿,成为上投规模扩大的一次契机。

在企业规模扩大之后,上投开始了战略转型的尝试。一是由单纯的住宅物业开发到住宅、商业双料开发,以此化解市场波动带来的风险;二是利用在特大金融企业中的国有房企的独特优势,向金融地产方向改革,运用金融运作方式做大做强,并于2011年7月启动了房地产基金建设。同时,上投正积极备战上市,不断拓展企业发展平台。

从合并、增资到结构调整以及上市准备,对上投这家老牌国企而言,无疑是一场新的发展机遇。

老国企的新挑战——管理模式亟待统一规范

新的机遇,也意味着新的挑战。两个公司整合以后,上投面临的首要问题就是管理模式的统一和调整。由于原来的两个公司存在两套制度,项目管理模式及授权程度各有不同,归并以后,就出现两种制度的不适应和不相融,员工也是沿袭各自之前的操作习惯。那么,如何从统一标准、统一流程以及风险控制的角度调整管理模式,这是上投首要解决的问题。

另外需要解决的是管理的具体标准的统一及规范问题。上投以一个准上市公司的要求来衡量和对照自身管理时,发现最大的问题就是在一些管理具体要求方面缺少标准。比如,早期上投考虑房地产开发因每一个楼盘定位不同(有的做高档,有的做普通),标准就不一样,也因此对不同项目公司的开发成本管控比较放任,缺乏项目公司间的横向比较,这其中暴露出很多成本管理上的漏洞。管理不规范,对项目经理能力的依赖也较高,比较敬业、能力较强的项目经理负责的项目盈利水平就高一些,而经验不足、业务不精、管控较松的项目经理,其经营成本就高,利润空间就很小。所以,上投亟待规范管理,制定统一标准,按照一个特定的模式运作。

另外,作为国有企业,资产的增值保值是一个重要的衡量指标,因此,如何把资金用好,也是上投现在面临的一个考验。除了调整资金结构外,自有资金怎么分配好也是关键。

上投绍兴项目鸟瞰图

老国企的新管理——“王总的一号工程”

标准的制定固化、管理的规范执行,通过软件的应用是一个很好的途径。上投之前已在售楼软件和财务软件的应用上已尝到甜头——信息反馈快、查询方便、管理规范,特别是在销售过程中,所有动作都留痕处理,管理透明清晰。因此,上投在核心业务管理这块继续引入明源项目运营管理系统。“将来把几个系统进行整合,集团总部对支付款项、资金计划安排及项目进度情况都可以马上做出分析判断,提升所有软件的协同运作效率。”王卫平对信息化的价值高度肯定,并对上投信息化建设有一套清晰的思路和规划。

王卫平高度重视这次项目运营系统的实施,员工们清楚“这是王总今年的一号工程”。王总解释,所谓“一号工程”是指公司最重大的工程,在布置这个工作上不松口、不能讨价还价,什么时候完成、达到什么要求,这都是很严肃的。

从一开始设置领导小组时,上投便调用公司主要力量,把一些关键的、重要的部门纳入进来,如除项目管理部外,行政管理部总经理也被纳入项目领导小组,这个部门的介入为系统的实施提供了强有力的保障和可操作性。

另外,通过现代管理模式的引入,提升上投管理要求,在这个过程中把能够胜任的优秀员工选拔上来,对上投今后的干部队伍建设和培养也起到重要作用。现在,上投项目运营管理中的软件应用主要针对建设进度及付款管理,采用“新人新办法,老人老办法”的推行模式平稳过渡。也即对于老项目,需要渐进应用;但对于新开工项目,软件应用会从头到尾介入,甚至是提前介入。

老国企的新面貌——信息化,看得见的改变

“从管理系统在企业中的价值来看,项目运营系统最得益的我认为是我们最高管理层,信息化给企业管理带来的变化是看得见的。”王卫平总经理所说的“最得益”,主要体现在三个方面:

    一是辅助科学决策,这也是最重要的价值所在。王总举了一个例子,上投在天津的一个项目,因为合作方是总承包的形式,对方希望尽快完成工程建造,尽快拿回工程款,但是系统反馈回来的数据显示,目前上投的销售速度明显放缓了。“卖房子的速度慢了,那我就要控制建房速度,否则大量的资金就投进了建安环节,集团的资金利润效率就会降低。发现这个问题后,我们就要对建造速度踩刹车。而做出这个决策,不是拍脑袋,而是依托软件提供的数据分析,这些数据给我们的决策提供了很重要的支撑。”王总表示。

再就是对现金流的科学决策,也离不开系统的数据支撑。把资金用好,特别是自有资金怎么分配好,如何减少银行贷款利息成本,如何实现现有资金价值最大化,这就需要上投及时准确的掌握集团所有项目的资金收支情况,从集团层面提前合理安排资金,实现项目间的相互支持和资金平衡。而这些决策都是建立在数据分析的基础之上,依据系统提供的数据,哪些资金能动哪些资金不能动都可以做出准确判断,给管理者科学决策提供依据。

    二是规范管理,主要体现在合同管理、审批规范及供应商管理。在合同管理上,上投进行了改革,加强了管理力度。从类别控制上,上投对总承包合同,或者是总承包下面分包的一些大合同,要求都必须经过总部的严格审核(比如200万以上的合同都必须要报集团批准,对这类合同实行全过程管理,而之前500万的合同都不需要经过总部审批)。其他合同则通过备案系统做到网上备案,确保所有动作留痕。

另外,上投对所有合同制定标准化范本,通过法律顾问的介入,完成合同标准化格式,所有对外合同都要经过本部的律师审核,出具明确的法律证书后才能对外签订。这些合同在软件上也全部体现出来,支持合同分类管理及合同文本下载。通过这种规范管理,上投避免了之前各个子公司自行起草合同的管理风险。

在流程审批上,考虑部分在建项目的管理过渡问题,上投目前采用“双轨制”审批形式,即传统模式(线下)和电脑审批模式(线上)同步进行,逐步用电脑审批代替书面审批。王卫平表示:“线上审批带来的管理改变很明显,比如说我没有最后落笔,就不能执行,这是严谨的。同时,线上审批也更加安全、更加科学,之前的审批缺乏过往数据支撑,在签字时往往两眼一抹黑,而线上审批可以追溯之前的审批留痕,为签字提供支撑。”

通过系统,上投对供应商也实现了规范管理。供应商涉及到项目的品质和成本,之前上投各个项目的供应商都是各自寻找,渠道多种多样,而且缺乏标准和规范。目前,上投通过标准化建安成本,实现供应商的筛选和管理。例如,根据历史经验及数据,上投将建安成本分成几部分,并标准化每一部分的额度,以此作为管理供应商的一个标准。有了这样的标准和规范,尽管供应商渠道多种多样,仍然可以很好地实现供应商的管控,并且可以分析筛选出一些优秀供应商作为长期合作伙伴,实现供应商管理的优胜劣汰。

“最近我们在审核一些项目过程当中,退回去的东西开始有了,以前很少有退回去的。有了一种标准后,一些价格不合理,明显高于市场价的,在软件系统上就能反映出来,我们就可以拒绝,这也是参考了很多同类价格之后得出的意见。所以大量的数据分析,可以减少我们对项目的投资失误、支付款项时的错误,给我们提供了一个很好的参考。”王卫平表示。

    三是信息查阅快捷方便,对所有合同、流程、项目的资金支付情况都可以随时调阅。王总对此深有感触,“刚来时,副总给我很厚一沓合同,看得头晕,要找一张合同也很费劲,而现在,只要点几下系统相应控件,什么项目、哪一个类别的资料,我都可以轻松的找到,不仅将高层的时间从一些繁杂且无价值的工作中解放出来,还有利于决策层更加科学地决策。”

结语

市场是个打磨机,近年来,我们看到一批国有房地产企业在它的打磨下,又找回了曾经的霸气和位置。上投在市场竞争中,也逐渐打磨出自己的真功夫,而上投的改变,还在继续。