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不要沦为计划的囚徒

《地产评论》 Ivan 许晶 朱宏梅 姜国庆
2012-05-25 01:44:02
人物:    企业:
导读:销售计划和项目定位将直接影响包括产品设计与更改、项目推广内容与渠道的确定、客户的锁定以及销售策略等后续一系列营销环节,并最终影响销售结果,在很大程度上决定你是否能够安然无恙地渡过这个冬天。

在喇叭裤最流行的那年,你不甘落伍地买下一条,期待着来年春天穿上它风光出街。隔年走在街上,满目的直筒裤令你感到万分沮丧,其实还有比你更加沮丧的,就是去年囤积了大量喇叭裤的商贩。作为消费者,没能抓住流行的趋势,你只是受到信心上的打击,但作为生意人,未能敏锐觉察环境的变化,他就要受到市场的惩罚。

企业的产品投放市场以后,如果市场对产品反应冷淡,销售情况与预测差距太大,这时就应该进行市场分析,对自身进行诊断。如果是因为原有运营计划或产品定位错误所致,就应该进行重新计划和定位。有时,即使最初的计划和定位没什么问题,但随着市场的变化,已不符合消费趋势,甚至可能成为销售的制约因素,阻碍企业开拓新的市场;最常见的情况是,由于目标顾客群的偏好发生变化,或者目标客户群本身发生了变化,都将迫使我们进行再计划和再定位。

与一般商品相比,房地产面临调整计划和定位的可能性要高得多。房地产本身的行业开发周期较其他商品长,从最初取地规划到进入销售阶段,即使环环紧扣,平均也需要14~18个月,过去的经验告诉我们,在中国,这已经足够让房地产市场环境反转变化上好几回。

自2011年以来,房地产市场的成交客户结构发生明显改变,首次置业和首次改善的刚性需求群体成为绝对的购买主力。而另一方面,2011~2012年度面市的房地产项目,大多是在2009~2010年的旺市背景下取地规划并制定销售计划的,如今他们不得不面对在淡市下进行销售的被动局面,原先的计划很难在当前的市场下得以实现。原先以多次改善、短期投资客和长期资产配置客为目标客群的项目,大多深陷困境。凡是对现金回笼有要求、对持续开发有要求、对市场份额有要求、对战略布局有要求的开发企业,纷纷着手做出改变,有的更改产品设计,有的重新进行项目定位和客户定位,有的调整推广诉求,即使一万个不情愿,有的也不得不调整销售计划。

对于小规模项目而言,虽然“船小好调头”,但由于其取地的成本往往较高,开发企业对于回款存在较高要求。有些项目需要很快的回笼速度,另一些项目则在承认市场现实的前提下,仍然希望尽可能地实现项目收益。对于这些单期(或尾期)开发的小体量项目而言,重调整计划的重点在于如何实现项目的经营目标,通过本项目的逆市销售,为企业此后的经营发展稳固基础。

而对于一些分期开发的大盘来说,更要顺应市场,及时对当期产品进行调整,避免因阶段性销售低迷而给项目持续开发带来负面影响。然而,“船大难调头”,比起小规模项目,这些大块头在调整的同时,还得时刻把握好分寸。舵转得不够,恐怕难以渡过当前的难关,舵转得太过,又可能会影响未来的持续开发与收益。对于这些大体量项目来说,审时度势,根据市场变化做出阶段性的调整,就显得极为重要,要在过去与未来之间较好的起承转合,为持续开发奠定有利基础。

销售计划和项目定位将直接影响包括产品设计与更改、项目推广内容与渠道的确定、客户的锁定以及销售策略等后续一系列营销环节,并最终影响销售结果,在很大程度上决定你是否能够安然无恙地渡过这个冬天。

 

不是你要卖什么,而是他要买什么

准南金地国际城位于安徽省淮南市田家庵区东部,距离城市核心2.2公里,由安徽金大地地产开发。项目占地约30万平米,住宅建筑面积约53万平米。相比同区域其他项目,准南金地国际城的规模、配套等优势明显,产品本身的品质也较好。然而,因为供应的产品面积偏大,价格相对较高,项目在2011年度淡市销售中遇到了巨大的阻力。与此同时,准南金地国际城在发展商集团内还需要充当2011年度现金牛的角色,沉重的回现任务使得推货量和推售价格,都几乎不存在下调的空间,在淡市中举步维艰。

在上门客户几乎清一色为刚需客的现实情况下,项目组一方面加大销售力度,“硬啃”前期已推出的大面积产品,另一方面,则积极思考突围的途径。经过对上门客户的反应进行分析,项目组意外发现原本定位为投资和办公的挑高商住公寓,却受到刚需住宅客户的格外青睐。挑高公寓曾在合肥金地国际城项目中大放异彩,倍受市场追捧,所以该产品后来也被复制到准南金地国际城,作为配合投资及办公的补货产品。然而,随着市场形势大变,项目周边配套又尚未完全成熟,该产品以投资和办公为定位时的走量不尽如人意,在此前的销售中,去化速度每天不足1套。

与当期销售的其他普通住宅产品相比,挑高公寓面积小、总价低、空间拓展性强,成为上门刚需客户询问度最高、最感兴趣的产品。为了抓紧这个商机,为项目的淡市销售全面突围,项目组与发展商进行了及时沟通,迅速改变挑高公寓原有“宜商宜居”的推广诉求,转攻刚需客。策略执行后,挑高公寓速度提升50%,达到1.4套/天。挑高公寓的热销扭转了整体局面,带动项目整体实现全年住宅销售约4亿,确保了发展商及时回现。

未雨绸缪,淡市竞争的制胜法宝

北部万科城位处广州和清远交界,项目总占地约1800亩,规划总建筑面积约250万平米,是万科目前在华南区域规模最大的项目。项目所在区域虽隶属清远,却一直是广州远郊传统的别墅度假区,且均以开发保守度假型别墅为主。但由于区域基础配套缺乏,居住率不高,部分项目开发至今,仍无法实现承诺配套,形成恶性循环,区域形象逐渐弱化,销售情况每况愈下。

要避免陷入区域内产品同质化的恶性竞争,就必须首先在产品上进行创新。广州万科以差异性的大胆定位将一期产品规划为69~114平米紧凑型、低总价的两房至四房洋房,以独特视角突破区域限制。这样的产品规划,在旺市下显然主要面向区域内的刚需客户。然而,广州万科一早即预判到市场即将转向,并对区域市场进行了深入分析:与三四级城市普遍的哑铃型财富结构相同,清远当地经济实力比较雄厚的公务员和企业主偏好清远市中心的大面积高档住宅,城市中间阶层数量极其有限,而基层员工及项目周边收入较低的工薪阶层又无法达到万科项目的购买门槛,清远本地市场无法激活,项目一期必须向外围寻求市场,以规模和自身生活配套规划取胜。

从快消品典型成功案例王老吉的定位转变中,北部万科城营销团队汲取经验,借鉴了从“下火”转为“预防上火”的定位转换思考,开始采用“穷举排除法”假设潜在客户群。根据长达两个月的多轮客户访谈、调研,项目组进一步论证了客户来源并与万科达成共识,将核心客户精确锁定为广州北部区域距离项目1小时车程内的自住和养老客群,同时以距离项目较近的清远和花都客户作为重要补充,大胆定位为广州北“第一居所、兼具度假功能的生态生活大城”,目标直指大广州范围内的刚需市场。

准确的市场及客户定位决定了项目后期的营销发力点,也为后来销售奠定坚实的基础。最终,北部万科城入市首月即劲销2000余套,在累计不足8个月中热销近5000套,成为区域最热销项目,荣膺万科集团2011年度单月销售面积、套数“双料总冠军”,以及现金流最快回正“黄金大奖”。北部万科城打开了一条“洋房快消品”的创新营销之路,为区域房地产项目开发开创了新思路,引发周边项目纷纷效仿。

阻隔式提升

承翰·来座山位于深圳石芽岭生态居住区内,是承翰集团开发的大型住宅项目慢城的第四期产品,也是发展商在该区域内最后一块住宅用地,被寄予很高期望。慢城是深圳市场的常青树项目,经历了多次政策环境的变化均持续保持热销。当年90/70政策刚刚出台,慢城就迅速反应,积极将二、三期产品类型调整为90平米以下刚需产品,在2008年的淡市中,更是首创“婚房”概念,一句“让我们结婚吧”打动了数万深圳的首置婚龄青年,最终实现逆市劲销。在项目前三期赢得市场成功的同时,慢城也被默默打上了“白领工薪阶层社区”的标签,这枚往日的勋章,在一定程度上却成了四期产品全面提升的阻碍。

 

项目四期占地约3.2万平米,住宅建筑面积约10万余平米,由9栋33层高层住宅围合而成,主力户型为80~140平米的中大户型。与前三期相比,四期更接近山林,居住环境更佳,同时由于前期产品的入住周边配套已经成熟,加之地铁的开通,前三期写在楼书的各种利好,在四期入市时几乎都已成为现实。而且四期本身在户型面积和产品素质方面,均实现相当大程度的提升。作为整个地块的收官之作,发展商希望四期产品各方面价值的提升,都能得到相应的市场兑现。

然而,由于前三期楼盘形象定位相对较低,已在客户心中成为既定印象。另一方面,前三期的二手房也对四期销售产生较大的竞争影响。在对当前情况全面分析后,项目组提出:将第四期项目与慢城社区完全剥离开,将其作为一个完全独立的新盘进行重新包装,对楼盘形象、营销推广及广告调性等方面进行提升,摆脱客户对“慢城”的印象,重新树立片区首席豪宅形象。项目组调查发现了两个关键客群,一是本地的老业主、公务员、个体私营主、中层管理者等换房群体,二是受高房价挤压、被迫出关换取居住质量的关内改善群体。而片区市场中短期内并无中大户型优质产品供应,因此,项目四期最终定位为针对换房客户的终极置业首选之地。

既要承袭整个项目“慢生活”的大调性,又要在此基础上与前三期形成阻隔并提升,项目组借助了“山”这一元素。将四期命名为“承翰·来座山”,在随后的卖点挖掘和推广过程中,紧扣山居主题,成功实现形象升级,销售再上新台阶——83%的开盘销售率,62套大面积单位40天内全部售罄,在10月市场骤然转冷后,仍能保持每周100批以上的客户上门和进线量。

来源:《地产评论》