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设计管理的“铁三角”

明源地产研究院 姜皓天
2012-10-30 19:25:34
人物:    企业:
导读:一、行动导航:价值工程寻找企业与客户的价值平衡,实现产品设计整体价值最大化 二、流程管理:并联设计寻找设计流程各阶段价值目标的平衡,提升设计效果的速度和质量 三、标准调整:适度区域化寻找总部与区域的价值平衡,扩展设计标准化的应用性

设计管理的“铁三角”

——价值工程、并联设计、区域化

在设计的管理实践中,往往存在着以下几个方面问题:

1、  产品设计的行动导航是什么?是一味降低成本和赶工期吗?那么“纸地板事件”就是客户给出的否定的答案。

2、  产品设计的流程该怎么改造?仅仅加强三大协同和设计前置等开工前期的工作调整就够了吗?似乎还没有触及设计核心流程的优化,以至于设计管理隔靴挠痒抓不住重点。

3、  设计标准化的应用该如何调整?是集团制定标准全国统一推行,各区域机械照搬就行了吗?区域公司往往觉得接地气的标准化要符合本区域客户需求又能使用本地建材降低成本。

那么,我们试图结合标杆企业的实践案例,来分析产品设计管理中解决以上问题的行动方案。

一、行动导航:价值工程寻找企业与客户的价值平衡,实现产品设计整体价值最大化

产品是连接企业和客户的桥梁,产品设计要求同时满足企业和客户的价值要求。那么,这就需要价值工程作为产品设计的行动导航。价值工程在设计管理中的应用要求把产品功能与成本投入结合起来,力求以最低的成本去实现最大化功能价值,从而提高整个楼盘的性价比。按照价值工程的原理,产品价值等于功能(或者功效)除以成本(或者费用),它要求产品的成本投入相对最小化和功能价值相对最大化。成本投入相对最小化保证开发商的利润空间,实现企业价值。功能价值相对最大化满足客户对于产品的功能需求,实现客户价值。在一定程度上,两者之间是一对矛盾关系。所以,价值工程是在寻找企业与客户的价值平衡点,实现整体价值最大化。在设计管理实践中,往往通过营销导向和限额设计来实现。

1、限额设计实现总成本投入的总量和质量控制

限额设计是设计标准化实践中控制成本的核心手段之一,按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。限额设计是从源头上控制产品投入成本,保证企业利润空间的有效办法。

标杆房企的限额设计通过经济性技术指标和造价指标两类进行成本控制和营销方向的把握。经济性技术指标是为保证设计成果的经济性而制定的技术上不应突破的限制值,如建筑结构钢筋含量、砼含量。造价指标是为满足投资或造价的要求限定的成本限制值,如平米造价、单方造价。

限额设计应将审定的投资额和工程量先行分解到各专业,然后再分解到各单位工程和分部工程,通过层层分解,实现对投资限额的控制与管理。按此在设计中以控制工程量为主要内容对设计规模,设计标准,工程数量与概(预算)指标等各个方面严加控制。影响工程设计静态投资的项目都应成为限额设计的控制对象,从而能有效地克服和控制“三超”现象。

对于限额设计的目标考核是至关重要的一环。招商地产在设计阶段主要考核无效设计占设计合同总额的比值,不仅考虑了成本总额指标的完成情况,更对设计中的成本质量提出具体的控制要求。

2、营销导向实现整体功能价值最大化

通过工程建设实现产品的功能价值不难,难的是产品功能价值能够与售价的精准匹配。而且在额定成本的控制下,通过成本投入的不均衡分布,好钢用在刀刃上,对客户敏感点进行优化,提升客户价值,从而提高产品的美誉度和售价。

从售价角度出发,设计方面在围绕如何降低建安成本方面,对住宅整体规划、户型面积、地下室车位、标准层平面、外立面、建筑部品等如何实现低成本进行深入研究,提出了一系列细致准确的设计执行数据。

在佳兆业的设计管理中,通过对项目成本构成和建安成本构成科目的详细分析,结合开发中的售价敏感点和成本敏感点,对成本进行双重校正,提出设计细分项目的成本限额,从而有效实现成本控制和品质把控。比如会所和入户大堂的面积大小,客户并不是十分敏感,但是对装饰豪华程度是非常敏感。那么就要求设计对会所户型的成本总额进行适度从紧的限定,对装修的成本总额进行适度增加。

 二、流程管理:并联设计寻找设计流程各阶段价值目标的平衡,提升设计效果的速度和质量

设计五大阶段适度的并联和耦合管理,能够有效压缩设计周期,平衡各设计阶段的价值目标,提高整体的设计效率,从而提升产品的建设速度和质量。设计主流程大概分为概念设计、方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计五个阶段。通常情况下是一个从概念设计到初步设计到施工图设计的单线的串联方式。现在,标杆企业在规划设计阶段、甚至在方案阶段,就开始建筑、景观、室内等各项设计,“齐头并进”,设计流程的变化带来设计效率和质量的提高。

1、内部设计流程并联化提升设计质量

设计过程不应该是一个单项的设计推进,而是一个“齐头并进”的立体化的、完整的设计协作。在这个阶段中,开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合。比如,项目在总平阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观的室外效果和建筑的室内效果的衔接——一个明亮的大堂,它50米内的对景是什么样呢?不应该是一堵墙,也不应是没有任何景观价值的单调建筑,否则这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。所以,在做总平的时候既要考虑到规划,又要考虑建筑和景观。

根据并联设计的原则,设计流程发生了比较大的变化。一个成熟的房地产开发公司,应该在项目的前期、项目的规划设计阶段具备整合个各种资源、获得比较理想的规划设计成果的能力。在目前职能部门力量都比较弱的状态下,特别要靠项目专业人员的共同协作,一起来建立一套规划设计的理想程序,以寻求规划设计阶段房产品的品质控制。以标杆企业为例,因为室内装饰设计在建筑方案设计阶段就已经介入,装饰对建筑的理解较为全面,对建筑进行优化,免于后期建筑施工图反复,因此设计效果较为理想。

2、外部协同多线并行配合内部流程提速提效

内部设计流程的并联化要求外部流程及时跟进尽早安排,把能做的事情提前完成,并为后续工作做好充分准备。外部关系的拓展涉及政府、垄断企业、合作资源等多个方面,因而在条件允许的情况下,应该多线并行,缩短整个期限。标杆企业在确定意向拿地的时候已经开始做规划设计了,审批期间与出图时间同步进行;装饰用大面积石材,要求设计、采购和施工单位一起看大板,保证石材效果。

三、标准调整:适度区域化寻找总部与区域的价值平衡,扩展设计标准化的应用性

设计标准化是设计管理的高效武器,他所主导的产品标准化成为企业跨区域快速扩张的王牌。但是,区域的不适应是标准化遇到的最大障碍,需要对设计标准适度区域化,寻找总部与区域的价值平衡,扩展设计标准化的应用性。

在制定标准的过程中,难于将区域所有可能出现的问题考虑周全,因而要不断总结,对设计缺陷进行回顾,对标准化进行动态优化。例如,技术措施和材料工艺在标准化执行过程中难免遭遇区域不适应,标准立面色系在不同的区域就因为客户不接受导致重新选色。

1、集团级设计标准强调区域适应性

在集团级设计标准制定的过程中应该考虑到区域适应性的问题,比如各区域的面积规范、验收规范、日照、当地对材料的特殊规定,新进入区域客户的喜好等等。对于石材等天然材料或某些区域性生产的工艺,在标准化制定时应考虑其替换性材料。标杆企业往往注意集团级设计标准的地方适应性。例如万科重庆某项目,一个外墙砖的颜色、材质选择,就在分公司领导人的督促下,就进行了2次再设计,并最终修改了12遍,才选定了一种真正符合重庆审美与实用的外墙砖。

集团做完一版标准化后应该结合区域进行细化,区域向集团推荐或提供产品原型资料,集团确定原型并整理成果后进行审查,集团设计、成本、工程、采购参与。审查通过即编号入库,每半年挂网发布。发布后两周内向分公司进行宣讲,并考试反馈。

2、区域级设计标准强调专业指导

部分房企集团规模扩大,区域级设计标准化的开展也势在必行。各区域也在开始着手标准化的工作,在通过区域标杆项目的经验总结,展开设计缺陷的回顾和标准化的整理。

集团设计公司应该制定研发规划和方向,通过区域标准化联络小组的形式,来指导区域标准化的实践。

区域公司对在项目应用标准化过程发现的问题及时汇总,定期向集团设计公司反馈。并每年一次进行集中的经验交流,建立反长期反馈机制。