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推进精细化 向专业运营商转型

第49期《明源IT&地产》 王亚辉 《明源IT&地产》责任编辑
2012-12-04 07:01:02
人物:    企业:
导读:绿城有两类标准化课件,一类阐释标准化原理及编制方法,面向管理者,希望每一位管理者都拥有将自己的工作积累“编写”成标准的能力;另一类则针对具体执行操作的员工,通过通用的标准体系培训和各职能部门专用标准的培训,双管齐下。

对话嘉宾:许峰

职位:执行总裁

企业:绿城房产建设管理有限公司

绿城自成立以来就善于充分发挥品牌优势和专业管控,整合行业内外优质资源,与合作伙伴资源互补。绿城在行业中首创代建模式,2010年成立绿城房产建设管理有限公司(以下简称绿城建设),逐步实现从房地产投资开发商向房地产运营服务商的战略转型。截至今年9月底,绿城建设签约项目70余个,遍布60多个城市,总建筑面积近1600万平方米。笔者专访了拥有20年房地产开发经验的绿城建设执行总裁许峰先生,他将从房地产项目高效运营力视角,分享他对绿城战略转型的看法,并探讨房地产专业运营商的标准化和精细化管理之路。

 

《明源IT&地产》:当宏观调控常态化,面对地产发展逐步从土地增值模式向开发模式转变,企业该如何转型?能否具体谈谈绿城的转型战略?

许峰:目前房地产收益有四大块:土地收益、开发收益、资本收益和服务(物业)收益,其中土地的溢价收益占据最大比例。随着行业投资主体多元化,投资与开发呈现逐步分离的趋势,绿城的代建模式就是把投资商与开发商相剥离,将土地投资与房产开发分开,撇开土地溢价,将关注点回归产品本身。面对国家宏观调控常态化,行业细分专业化,让专业的人去做专业的事正是绿城“雨来伞张”的战略转型之举。对于绿城建设,定位成专业的开发商和运营商或许更为恰当,通过输出管理和品牌实现开发增值,放大绿城自身营造能力,建立投资收益、运营收益和服务收益三者并重的业务增值体系。

代建模式可以说是绿城在战略转型上的最大举措和方向,也是今后规模化发展的最主要动力。绿城代建包括政府代建、商业代建、资本代建三大模块,其中,商业代建项目目前占据总代建项目近三分之二的比重。商业代建模式运营有几个要点:一是项目公司由专业团队组成,其中董事会决策层、项目财务人员由委托方派遣,项目开发团队涉及工程、营销、成本等由绿城派遣;二是项目具有绿城高标准的规划设计,所有的产品标准及创新都出自于绿城旗下设计院;三是成本和采招,经过18年积累绿城已形成庞大的电商采购平台,涵盖了全系列建材采购,并与供应商签订长期协议,具备价格优势;四是项目案名可以使用“绿城”品牌;五是代建项目取费按照项目总销售额的一定比例计提,具体根据项目物业类型、总销售额、销售去化速度等综合确定。

资本代建是房地产开发的最终模式,在于与财团、基金、信托等各类金融投资机构对接,寻找合适的房地产项目并承担开发任务,实现资本利润产出。资本代建模式是绿城建设今后的重点发展方向。

 

《明源IT&地产》:绿城在代建上有何优势?如何保证代建项目的品质?具体到落地执行上是如何操作的?

许峰:绿城的代建优势主要体现在三个方面。第一,品牌价值优势。绿城品牌至少能带来15%-20%的溢价,这源自绿城长期以来对设计的独特研究、完善的工程管理以及对建材的严苛要求等方面长期积累的品牌影响力和美誉度。形之于外,则表现在绿城连续9年被评为中国十大最具价值房地产品牌,2012年品牌价值约为150亿元,绿城会优质会员超过10万名。

第二,设计和研发优势。绿城产品类型涵盖别墅、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、度假物业、商用物业、保障房等,同时持续进行产品研发和设计创新。绿城的产品会结合城市及地块实际进行整体规划和建筑设计,注重园区意境和氛围、人体空间舒适度的营造,比如一个120平方米的商品房,厨房面积除了满足基本使用需求之外,还应在标准基础上放大操作空间。同时还注重建筑外立面的高度可识别性,不同系列产品在建筑的基本风貌上具有延续性和完整性。为达成独到而风格统一的设计,绿城有一套完整的设计和评判标准。

以公寓类产品为例,概念规划设计评审要点主要在原则性、规划结构与整体布局、资源分析与利用、交通、景观、竖向设计、指标等方面,针对这些子项建立内容评判标准。首先,原则性包括图纸、规划条件、技术规范等,评判标准主要为提交图纸是否完整齐备(总平面图、分析图、建筑意向图等),设计范围是否符合(如红线范围、周界衔接等),比对审核土地规划条件、当地消防和日照要求、交通评估等要素。其次,规划结构与整体布局包括规划结构、空间布局、公共配套设施等,评判标准为轴线清晰、构图严谨、对称,组团划分清晰合理,道路分级明确、路线清晰、人车分流。如公共空间一般位于社区中心或社区入口处,放大尺度成为核心景观空间,组团空间(邻里)根据建筑组团进行围合营造,形成尺度宜人的组团空间,结合景观营造各具特色的居住单元,点板结合,合理设置点式、板式在住区中的位置,营造有开有合的空间感受,又如会所与商业、教育、医疗卫生等机构的位置关系安排等。再次,资源分析与利用评判标准要点,一是着重在周边景观的利用和优化,二是规划空间的挖潜,包括前庭后院、下跃等设计优化边角空间的利用、避免消极空间,三是周界设计要与城市界面有机结合。

第三,产品营造优势。首先,绿城有一套规范的开发流程和标准,注重资源共享和质量管控。一是设立了工程管理产品品质、工程督导产品品质两条产品质量管控线,工程质量管理线负责日常工程品质评审、把关、检查和管控,工程质量督导线则被赋予独立的工程质量督导权,有序开展所有在建工程的品质督查;二是组建规划设计、景观、装饰等多家专业公司,统筹旗下设计院,集成规划设计、景观工程、装饰工程、建安工程、材料采供、成本管控等六线管理,放大专业管控效力;三是通过精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准三大技术标准确保整个工程营造及设计、安装的优化管控流程清晰、措施到位。

所谓“天下大事,必做于细。”在品质实践中,一方面,通过编制《绿城集团工程精细化管理指引》,对包括工程的前期准备、招投标、施工建造、竣工验收、物业移交、保修阶段及工程管理总结等工程管理全过程环节进行规范化管理,并建立绿城所有项目工程管理工作指引手册,将已成熟的标准化对象逐一分解,量化为具体的数字、程序、责任,每个问题都有专人负责,而不是“乱打仗”;另一方面,陆续编制设计、精装修工程、景观等精细化管理手册,如幕墙系列设计导则、法式合院品类研究以及限额设计、二代高层设计等技术标准。此外,通过主抓样板先行、现场督导,推出营造阶段样板实践基地等,同时实施过程管控和工序质量见证点验收,完善成品保护和文明施工管理制度。

以项目的内部验收为例,发布《房产工程营造工艺工法标准》,使工程品质管理规范化,统一化,各个检验环节有据可依、可查。例如,在工程品质检验中二次振捣的目的在于增加混凝土的密实度和强度,若振捣时机掌握不好,会使板面产生细裂缝,板下局部会留有水印,将观感质量、成品质量与工艺工法标准进行比对,即可发现工艺控制中存在的问题,通过反馈解决问题,从而有效控制和完善产品品质。

 

《明源IT&地产》:能否谈谈绿城的标准化之路?延伸到管理标准化,请以代建业务为例谈谈您的理解?

许峰:绿城早在2007年底就确立了产品复制标准,逐步形成了成熟的产品线,目前绿城旗下涵盖的产品类型,依据建筑风格、项目规模、物业形态等收编于绿城产品目录。2008年建立标准工程部,先后制定了精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准等文本,针对规划设计、产品营造和材料选择乃至新技术运用中与产品品质有关的细节标准化,从规划设计到物业管理的各个环节,探索标准化的管理模式。2009年下半年,绿城确立以管理标准驱动技术标准、工作标准的模式,全面标准化成为现实,覆盖了信息化管理、本体建设、项目管理、规划设计管理、工程管理、精装修管理、景观管理、成本管理、品牌文化管理、销售管理、园区服务、客户服务等22个大项及一级、二级标准文件,其中绿城房产300多项,绿城建设160多项。2010年绿城首批7大项目标准工程部成立,在各个项目公司层次上进行了合理的部门架构设置,岗位权责明晰。

绿城建设成立之初,针对代建项目特点编制了《委托管理项目操作大全》。绿城有两类标准化课件,一类阐释标准化原理及编制方法,面向管理者,希望每一位管理者都拥有将自己的工作积累“编写”成标准的能力;另一类则针对具体执行操作的员工,通过通用的标准体系培训和各职能部门专用标准的培训,双管齐下。此外,通过OA系统方便并确保员工随时获取公司所有标准。

 

《明源IT&地产》:在代建的开发模式下要求产品自身具有更强的适应性和开放性,如何在把控绿城品质的同时严控成本?

许峰:以绿城宁波研发园项目为例,有严苛的成本上限要求,从设计、招标、施工到交付结算整个实施过程,执行全成本管理。在景观营造上,每期项目实施前制定工程目标成本,明确设计、招投标、项目实施、竣工结算各阶段工作要求;在设计阶段,测算、分析不同阶段成本,保障设计合理性;在招投标阶段,绿化采用清单方式,硬质景观采用费率和部分单价包干的方式,并通过内部询价询标等方法结合投标单位的考察情况确定合理中标价;工程实施阶段重点控风险,减少工程变更;竣工结算阶段,一方面严格审查施工单位上报的结算书和竣工图,另一方面加强对现场的实际踏勘,保障结果准确性。

绿城强调成本管理的标准化,项目成本管理贯穿项目拓展到产品实现的全过程。绿城于2011年引入第三方咨询公司,完成成本管理理念、操作的深化和蜕变。在项目拓展阶段,成本管理部门与发展中心、规划设计中心配合,根据项目规划指标进行项目目标成本与收益测算,研判项目可行性,支持项目拓展;在项目营造施工阶段,成本管理部门通过动态成本的跟踪与分析,监控目标成本的落实情况,及时预警并采取措施,将支出控制在目标成本范围内;项目交付后,组织成本管理后评估,总结经验、教训,并整理项目已发生成本数据,建设成本数据库,为后续项目的管理提供支持。这一套完整的成本控制标准的执行,使得目标成本真正成为能够实现的成本指标。