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全程监控动态现金流

明源地产研究院
2013-01-21 17:40:02
人物:    企业:
导读:围绕项目动态现金流管理把一个项目做到能赚钱,赚更多的钱。任何的决策都能围绕这个来统一公司语言;通过这个体系去算动态现金流,知道波峰波谷。现在越来越多的企业单项目的时候一定会构建这个体系。大项目时候甚至构建更高级的体系,从项目的土地投资开始,全程监控利润实

围绕项目动态现金流管理把一个项目做到能赚钱,赚更多的钱。任何的决策都能围绕这个来统一公司语言;通过这个体系去算动态现金流,知道波峰波谷。现在越来越多的企业单项目的时候一定会构建这个体系。大项目时候甚至构建更高级的体系,从项目的土地投资开始,全程监控利润实现。

一、业务管控:通过关键节点、主项计划管理,做全程现金流监控。

企业都是根据目标成本按照一定的规则去做成本分布预测,去刷新、更改,形成资金支付计划。真正影响现金流的点不多,只要联动了就能测到现实情况变化对现金流变化的影响。换句话说就是引入工程开发进程与现金流比对,去测现金流变化。

项目有百个节点,每个节点变动会造成现金流变化,该如何解决呢?恒大的现金流测算理论上应该更准。恒大测现金流用6个跟进度相关的点去测,如果项目这6个点的时间不变,则默认现金流不变。龙湖用14个点去测现金流。很多企业反而测的更细,如果不准反而错上加错。

动态现金流测很难测准,更多是测“平衡”,比如开工节奏可以做更多期,做资金腾挪。现金流管理是重“预测”,而不是重“砍”付款。未来的现金流管理是做好资金的调配,资金峰值更少。项目对资金要求更少,财务成本更低,则整个收益会更高。现金流管的好,有一个唯一标准是进度节点管好,做好资金调配。

节点准点达成是提升现金流最有效的法宝,所以现在项目都建立了分级管控,越是对现金流影响大的节点更高层级的管理者越要关注。关键节点和主项计划是管好成本非常关键的点。真正的现实情况和规划是不一样的。过程中要根据实际经营计划去看现金流紧张与否,这是非常有价值的。

项目管理上百个节点,要明确主责部门、支持部门,解决纵向和横向集分权。流程终点是在哪里,权限是什么,未来按照流程去追踪。通过关键节点、主项计划管理,才能解决好现金流管理,做现金流监控。

二、建立模型:全项目跟踪管理模型从土地投资开始,全程监控利润率变现

成长型企业站在项目收益视角下,如何做好投资收益的跟踪管理?投资收益管理不管是大小企业都要构建,地产企业“利润保卫战”最核心的是建立投资收益的跟踪管理体系。建立投资收益跟踪管理模型作为统一公司管理的语言,全公司建立决策的统一语言,统一各专业线语言,最终的决策标准是大家拿模型来说话。在毛利率变窄的情况下,后续环节还有没有做,建立一个全过程的收益管理体系是有难度的。一个项目分多期的,如何用项目总收益控到分期,然后再控到年度?做单项目收益有什么管理价值?

已有明确运营分期的项目模型和“大二期”模型合并为“全项目模型”,每月进行回顾,责任人为项目负责人; “大二期”模型需按月进行回顾,在项目无实质性进展时可不必每月更新。但在有新方案和业态规划时,或市场环境有较大变化,必须对大二期模型进行更新,在每月模型提交时单独列明未进行更新的项目名称。 设定一个规则,配合一定的绩效管理,设定职业经理人的奖金提成,年度有目标,拿到的奖金是最小的;整个分期做完了,奖金拿的多些;整个项目做完了,拿到的奖金包最大。建立这样的体系就能把项目的总体和分期做好。分期中一个是成本支出,一个是销售收入,配合现金去测利润,把税费一算,就得出简单的利润模型。首先把一些基础信息录入,这是一个基础,之后会对销售情况进行预测,每平米多少钱,增长比例如何;再进行动态成本管理,算个毛利率;加上管理费用,行业中用的分离关系,不用完全准确。毛利率控制好是关键。

投资收益跟踪管理的内容与目标

内容:项目过程中定期(季/月)回顾或预测项目利润、IRR等重要投资评价指标,刷新项目动态现金流,分析回顾指标与现金流的变化。

目标:关键的项目干系人(项目投资人、企业经营者、财务总监、项目管理团队等)相对及时准确地掌握项目利润、内部收益率等重要投资评价指标的动态数据情况;相对准确的预测项目动态现金流,平衡投资风险; 通过过程跟踪及控制,保障预期收益的最终实现。


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