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中小企业如何提升运营能力

明源地产研究院
2013-01-21 18:39:27
人物:    企业:
导读:三、四个项目的小公司以做好业务线的管理为主,比如成本、销售、计划这些可以提升的点。从成本策划、到目标成本、到合约规划、到采购、到变更管理。多项目的成本管理要建立职能式管理体系。重点做好报告、台账和会议。成本管理有个很好的抓手,在付款环节有个关键点,围绕着
一、小企业的运营能力如何提升?

答:1、三、四个项目的公司以做好业务线的管理为主,比如成本、销售、计划这些可以提升的点。从成本策划、到目标成本、到合约规划、到采购、到变更管理。早期来说很难做到项目策划,甚至产品策划。拿成本来说,先做出目标成本,培养整体视角,落地则可能落到合同管理,比如总包合同怎么管,材料采购怎么管理,发展早期的公司主要做些基础的管理,对某些难点问题做些突破。

2、计划管理有100多项,很难管理。结合企业现阶段的难点,不关注体系搭建,而是基于问题往上去找业务提升点,围绕业务提升点找策略,如此构建柱子,屋顶和基础可以暂时不考虑,更多是能力提升的比较多一些。很多公司成本管理中,变更和结算是当下难点。变更可能是一个项目做完之后半年实践才能统计出来,这时候可能就要建立“月清季结”的策略。要提出一个比较清晰的目标,完了做行动策略。这是业务能力方面。

3、在人才的激励方面,中小企业人力有限,要进行锁定。组织管控架构,会“因人设岗”,分管的范围都是有差异的。比如,成本可能放在财务下、工程下,或是独立的。岗位如何设置完全取决于最骨干的人才在哪里,再决定构架。人才体系不健全的情况下,激励的规则就更重要,所以结合你们提升的点,激励措施要出台。通过激励吸引人去做,同时把平台搭建起来,让人才发挥能力,在职能线上打通。

4、在开发三五个项目的公司中,一把手的作用更重要,会管到运营层面。董事长、总经理要分管到业务方面的时候,既要管又要控。某家企业有3个项目,总经理会关注地下室,对地下室的研发作为提升点进行管理。首先,找规模相近、管理有特色的项目学习,包括去看楼盘,反向去学习管理,提升管理能力。然后,裁剪、缩小管理提升范围,不追求面上、框架的,而是要提升点上的来提升管理体系。不建议做体系搭建的花架子,因为人不够,难以落地。整套体系去搬标杆的,运营效率出不来。

二、多项目集团的成本管理中心负责成本管控,成本部该如何做?

公司背景:我们公司管理半径不大,但由于在建项目多,导致现场人员比较少,公司人员扩张赶不上业态扩张的速度,集团成本管理中心负责成本管控。现场多靠监理和跟踪审计配合抓项目,图纸设计滞后。集团成本中心十几个人左右,面对每年200万多平的开发量,成本中心的主要精力放在哪方面?贯穿整个工程建设从头到尾的过程中。总部直管成本,下面有项目公司操作。

答:在这种形式下,成本管理以职能式为主。

1、人的因素方面,不能是单个人管到尾,要切条块去管,比如负责目标成本、合约规划,把人的优势用尽。

2、从管控的要点来说,台账做好是根本,包括合同台账、变更台账、付款台账等。变更合同不能断号,要解决看到的问题,最基础的问题要解决出来。优先解决合规性的问题,不是质量维度问题。台账建立是贵公司未来合同建立的基础。

3、做好协同,协同是贵公司最大的问题。做好工程成本和财务的协同,因为你的图纸滞后会带来一系列问题。协同中最有效的做法是“成本回顾机制和成本月报”,这是小公司做好协同的抓手,任何一个项目都可以知道现在情况是如何的,比如材料变化对价格的影响。包括资金付款,抓好月度会议。

       4、建立职能式管理体系。重点抓跟一线落地抓手最密切的事情,做好报告、台账和会议。星河的报告就很适合中小企业去看。成本管理有个很好的抓手,在付款环节有个关键点,围绕着付款这个点倒逼上去,台账、报告等都能做好。只要把付款做好了,投资进度、付款进度、后续基础工作要做扎实了。成本前置的工作有难度,不能做太多前瞻的事情。