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开源 节流 现金流管理

明源地产研究院
2013-01-21 18:53:59
人物:    企业:
导读:发展初期的企业先从成本开始,从利润视角构建体系,管好单个成本,比如目标成本、利润规划等,这是成本管理中最基本、最快速见效的环节。如果企业管理层级更大些、基础更好些,计划、成本、销售业务线要管好。计划管理是投资收益和现金流的根本。计划是线,其他业务线是珍珠

发展初期的企业先从成本开始,从利润视角构建体系,管好单个成本,比如目标成本、利润规划等,这是成本管理中最基本、最快速见效的环节。

如果企业管理层级更大些、基础更好些,计划、成本、销售业务线要管好。计划管理是投资收益和现金流的根本。计划是线,其他业务线是珍珠。如果一旦有了计划、成本、销售,就要建“项目投资收益模型”,决策围绕项目的投资率和利润率去控,真正的成本策划的东西会出来,从成本核算向成本控制和策划转变。如果企业规模再大,要站在经营视角,通过现金流安全角度去构建管理体系。

 “开源、节流、现金流”——地产行业通过这三个维度不断思考如何快速核心竞争力。
      一、开源:通过动态货值管理进行合理定价,实现收入管控

收入管理的关键举措是合理定价。定价环节是个难题,也就是如何平衡价格和去化率的关系,价格低卖的快去化率高,类似万科的“5948”。企业做的最多的是建立货值管理体系。

动态货值管理是在任何时间点,预测项目销售完毕情况下收入是多少。基于这个理论构建管理逻辑,比如每次开盘定价、去化率和收益的影响。去年龙湖是最先降价的,龙湖十个城市一起降,但十个城市的降价策略是经过测算的,10个城市的ROE不超过0.1。要建立一个科学体系支持定价,依据科学数据做艺术决策,基于这个才能制定价格策略,分清总部和区域管控重点。

1.管控模式,洞察收入趋势

项目总货值是基于“在建项目、开盘未售、开盘已售”等所有“在途货品”价值的总和,而非单独结果型的销售收入。综合来讲,项目总货值就是整个项目预计最终销售的销售收入金额。

具体而言,项目总货值重点强调一个“总”的概念,不同房企对项目总货值的分解可以多维度、多层级,较为主流的分解方法是项目总货值=项目已售货值+项目未售货值+项目剩余货值,如图1。其中:

已售货值是指已完成的销售收入,已售货值=已售面积×成交价,标的为已售房价;

待售货值是指已推出计划的销售额,待售货值=预售面积×模型底价,标的为待售房价;

剩余货值是指规划中的预计销售额,剩余货值=产品剩余规划面积×产品预估均价,标的为规划面积。

项目总货值能够支撑房企年度经营目标的制定与回顾,应该说项目总货值实现了CEO对企业现有资源盘点的宏观了解,能清楚知道自己手中到底有多少“货”,通过已售货值、待售货值和剩余货值的各自金额,就可以清楚总货值的结构与比例分布,也就能随时根据外部市场,基于总货值要求快速反向调整生产节点,真正支持房企以销定产策略。最后,有了项目总货值,加上项目的动态成本及税费,房企就可以对项目的动态收益全过程跟踪,进而支撑房企年度经营目标的制定与过程回顾。

2.盘点回顾项目总货值,做好收入过程管控

在执行中,项目总货值的内涵还不足以支撑管控,在通过货值做好收入管控和决策时,需要针对总货值进行细化分解,并通过事件触发(项目分期关键节点)和时间触发(每个季度或每个月)两大回顾与调整机制,去实现项目总货值的过程管控,最终保证项目总货值不失真。

在项目总货值的管控中,房企可以针对业务和管理水平的差异性,在项目总货值的分解颗粒度上有所差异,但原则很清楚,颗粒度粗也好细也罢,合适且可落地才是最好。基于此,部分标杆房企推行的基于“项目总货值=启动阶段货值+方案阶段货值+开盘阶段货值”是比较简洁实战的方法。随着项目推进,它本身是从模糊到清晰、渐进明细的过程,最终的货值是全部的销售收入的兑现。

启动阶段货值是指在本分期下未形成规划方案的部分货值,通常通过预估(即面积×预估单价)得出货值;

方案阶段货值代表本分期下有明确的方案但未建造完成可销售的房间货值,通常只有面积指标,而且可能变化,该版货值计算方式为面积×预估单价或营销经理做出的“一房一价”测算的汇总;

开盘阶段货值是指本分期下已建造完成可以销售的货值,具体包含开盘已售货值和开盘未售货值,开盘已售货值直接从“成交价×面积”得出,而开盘未售货值则用销售底价乘以各房价预售面积得出。

项目总货值本身是个数字概念,且随着项目的推进不断变化,从管控上项目总货值主要体现在节点触发的货值调整、时间触发的货值回顾以及开盘后对价格的管控。

3.产品与业态组合创新,实现项目总货值最大化

对于项目总货值而言,做好项目总货值的数据汇总是实现管理“可知”;而做好项目总货值的过程回顾和调整,则是防范项目总货值执行中各类风险与收入损失,这属于货值的“可控”;而做好项目总货值的最高水平,则是在项目前段尤其是总图阶段,就通过设计方案使得整个项目总货值最大化。这既是货值管理最大的价值点所在,也是业务难点所在。

从货值的形成来看,项目研发阶段其实就形成了项目总货值的90%,而项目的总图阶段则决定了项目总货值的80%,总图本身就决定了项目景观的构架与格局,因此,从管理前置而言,房企在总图阶段就需要进行筹划和创新,解决项目总货值最大化的问题。
    二、节流:成本策划与成本控制的耦合管理,实现产品价值最大化

大连某公司与中海一起竞标拿地,该公司只能最高举到60亿,最终地块被中海66亿拿下。该项目竣工结束,单方造价2000元。该公司领导说:如果是我们操作,单方造价不会少于3000。于是,该公司组织领导层全部参观此项目。

现在行业领域里普遍的趋势是用成本策划与成本控制的耦合管理。成本策划是行业内管理成本的热门话题。成本策划大到可以从营销定位做起。通过产品投入结构的分析,如何做到收益最大,分布如何做到最合理,成本投放如何做到最合理。降低成本不是一味节约成本,而是控制产品成本结构,做成本最合理分布,实现成本价值最大化。
    1.项目策划:按照模型测算收益安排业态组合

项目策划的逻辑是拿到土地之后,策划如何能够赚到更多的钱。常规的地产企业会做的事情是,营销部提供项目营销定位及卖点,设计部提供概念设计任务书、进行概念方案设计,成本部依据概念设计方案进行目标成本核算,营销部根据市场情况选择最有利的销售、利润最大化的概念方案,形成概念阶段目标成本。

按照模型去测算不同的产品业态的收益是多少。如果不去测算,很容易拍脑袋决策。一块土地分成东西两片,产品是别墅和小洋房。很多企业说别墅卖的贵,东面位置好建别墅盘售价3万,西面做小洋房售价1万,于是开始做营销策划了。这个也许对,但作为项目策划来说,也许有问题。如果东西方面积比例是2:8分布,如果对调可能洋房从1万卖到1.3-1.4万,别墅卖到2万。这样,反而整个收益会更高。
  2.产品策划:不均衡使用敏感性成本,好钢用在刀刃上

企业要维持良好的现金流,需要进行策划。比如地下室建设问题、不同施工工艺,包括很多公司有避税要求,有些公司是按分期交税的,这些都存在策划。先后施工哪栋对项目收益影响很大,这些对企业利润影响是上亿的。产品策划是必须要用起来的,是所有地产企业都在提升的能力。产品策划的原理就是“好钢用在刀刃上”,换句话是“不均衡使用成本”。
   (1)不均衡使用成本

Z企业提出“成本的二次不均衡分布”,就是敏感性成本涉及的核心区域也按照要求,关键部位重点投入。敏感性成本是通过多次不均衡成本来体现投入的。龙湖将成本重点投入外部客户能感知到的部位,而客户感知不到的则节省。做成本的不均衡分布,把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。

严格控制结构性成本:指承受各种荷载、起骨架作用的空间体系,如桩基、基础、柱、梁、板、墙等,这部分不受业主关注,但属于建筑物的必备要素,需要进行指标控制。

重点投入敏感性成本:指某参数的小幅度变化能导致经济效果指标的较大变化,这里引申为相对投入较少、成本回报较高、最受业主关注的部分。按照成本科目分解,挑选出“客户关注度”和“感知度”两个指标都高的。整个敏感性成本大概占据成本科目的20%。如园林景观工程、门窗工程、外立面装修、大堂精装修、电梯前室装修、智能化工程等。

合理使用功能性成本:这里分为基本功能和附加功能。基本功能是实现项目用途必不可少的功能;附加功能是基本功能之外的其他功能。若附加功能成本还属于敏感性成本,则可形成销售卖点,为销售产生附加值及溢价能力,从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果。
(2)景观成本的策划要点

影响景观成本的关键要素有两点,即企业的价值取向和目标客户定位。景观成本的策划要点:

  合理确定软硬景比例权重:  最佳比例:软景:硬景:水景=6:3:1。硬质景观单方造价往往要高于软景两倍以上,控制好硬景比例,可将硬质景观节省的成本更多地用到软景上,突显绿量,打造绿色视觉冲击力。

  合理掌控植物栽植密度: 景观成本人员可以通过苗木进场的工程量节点管控实际栽植密度与计划栽植密度的差异,为植物从栽植到达成预期效果预留充足成长时间。通常植物栽植两个月后其枝干、树叶才得以充足伸展、生长,绿量的性价比较优。尽量避免因时间紧,通过加大栽植密度提高绿量的做法。

  合理选择、搭配地被栽植: 本地被的色带成本高,要适量选用; 大规格苗木成本高,因此要合理选择其规格; 草坪是软景中单项成本较低的,可在保证效果的前提下适量提高草坪用量; 花卉后期更换、维护的成本较高,建议适量选择,可多用色叶乔灌木或变色乔灌木。
       3.杆企业成本管理案例
  (1)万科的影响结构成本的7个关键指标

万科把所有产品属于结构性成本类的全部项目梳理一遍,最后发现有25个指标对结构性成本影响较大,所以选取了7个关键指标,包括:标准层钢筋含量(kg/m2)、标准层混凝土含量(m3/m2)、窗地比、地下室层高(m)、地下车位平均面积(m2/车)、地下室钢筋含量(kg/m2),硬景面积比例。7项关键指标带来的价值:7项指标发挥经济效益后,单方成本减少145-260元/M2;按开发量500万㎡计,则成本降低额约为10亿元。

某成长型企业选择“钢筋含量和混凝土含量”两个关键指标,结构性成本按照抗震裂度来分,每平方米可以省130块。
   (2)Z企业不同阶段目标成本控制


图2

定位阶段选择货值最大化,方案阶段明确限额设计指标,扩初阶段更多是客户价值要彰显。大家可以按照这个思路去控成本。在项目开发的不同阶段,通过“逐级分解、渐进明细”的制定目标成本,已经成为地产企业对目标成本的事前管控的主要手段。

在概念阶段,主要做成本测算、设定标高,上升到最高级别来定,参考依据是同类的产品结构。很多成长型企业不一定做得很细,但是能找到类似的楼盘。概念阶段形成设计任务书,是站在收益的视角做策划。

在方案阶段,主要控结构、建筑、安装方案,严控结构性成本视角。本阶段重点控制:包括关注交通、功能分区、景观分区等,以及对建筑平面、户型结构、主要设备、停车方式及比率等的可行性及经济性进行预研究。
    在扩初阶段,主要以客户价值为导向做成本的不均衡分布。本阶段重点控制对象包括基础类型、材料规格、构建尺寸、主要设备选型。
    (3)成长型企业的在设计环节的落地举措


图3

三、现金流:从项目的土地投资开始,全程监控动态现金流    围绕项目动态现金流管理把一个项目做到能赚钱,赚更多的钱。任何的决策都能围绕这个来统一公司语言;通过这个体系去算动态现金流,知道波峰波谷。现在越来越多的企业单项目的时候一定会构建这个体系。大项目时候甚至构建更高级的体系,从项目的土地投资开始,全程监控利润实现。

     1.业务管控:通过关键节点、主项计划管理,做全程现金流监控。

企业都是根据目标成本按照一定的规则去做成本分布预测,去刷新、更改,形成资金支付计划。真正影响现金流的点不多,只要联动了就能测到现实情况变化对现金流变化的影响。换句话说就是引入工程开发进程与现金流比对,去测现金流变化。

项目有百个节点,每个节点变动会造成现金流变化,该如何解决呢?恒大的现金流测算理论上应该更准。恒大测现金流用6个跟进度相关的点去测,如果项目这6个点的时间不变,则默认现金流不变。龙湖用14个点去测现金流。很多企业反而测的更细,如果不准反而错上加错。

动态现金流测很难测准,更多是测“平衡”,比如开工节奏可以做更多期,做资金腾挪。现金流管理是重“预测”,而不是重“砍”付款。未来的现金流管理是做好资金的调配,资金峰值更少。项目对资金要求更少,财务成本更低,则整个收益会更高。现金流管的好,有一个唯一标准是进度节点管好,做好资金调配。

节点准点达成是提升现金流最有效的法宝,所以现在项目都建立了分级管控,越是对现金流影响大的节点更高层级的管理者越要关注。关键节点和主项计划是管好成本非常关键的点。真正的现实情况和规划是不一样的。过程中要根据实际经营计划去看现金流紧张与否,这是非常有价值的。

项目管理上百个节点,要明确主责部门、支持部门,解决纵向和横向集分权。流程终点是在哪里,权限是什么,未来按照流程去追踪。通过关键节点、主项计划管理,才能解决好现金流管理,做现金流监管。
     2.建立模型:全项目跟踪管理模型从土地投资开始,全程监控利润率变现

成长型企业站在项目收益视角下,如何做好投资收益的跟踪管理?投资收益管理不管是大小企业都要构建,地产企业“利润保卫战”最核心的是建立投资收益的跟踪管理体系。建立投资收益跟踪管理模型作为统一公司管理的语言,全公司建立决策的统一语言,统一各专业线语言,最终的决策标准是大家拿模型来说话。在毛利率变窄的情况下,后续环节还有没有做,建立一个全过程的收益管理体系是有难度的。一个项目分多期的,如何用项目总收益控到分期,然后再控到年度?做单项目收益有什么管理价值?

已有明确运营分期的项目模型和“大二期”模型合并为“全项目模型”,每月进行回顾,责任人为项目负责人; “大二期”模型需按月进行回顾,在项目无实质性进展时可不必每月更新。但在有新方案和业态规划时,或市场环境有较大变化,必须对大二期模型进行更新,在每月模型提交时单独列明未进行更新的项目名称。 设定一个规则,配合一定的绩效管理,设定职业经理人的奖金提成,年度有目标,拿到的奖金是最小的;整个分期做完了,奖金拿的多些;整个项目做完了,拿到的奖金包最大。建立这样的体系就能把项目的总体和分期做好。分期中一个是成本支出,一个是销售收入,配合现金去测利润,把税费一算,就得出简单的利润模型。首先把一些基础信息录入,这是一个基础,之后会对销售情况进行预测,每平米多少钱,增长比例如何;再进行动态成本管理,算个毛利率;加上管理费用,行业中用的分离关系,不用完全准确。毛利率控制好是关键。

投资收益跟踪管理的内容与目标

内容:项目过程中定期(季/月)回顾或预测项目利润、IRR等重要投资评价指标,刷新项目动态现金流,分析回顾指标与现金流的变化。

目标:关键的项目干系人(项目投资人、企业经营者、财务总监、项目管理团队等)相对及时准确地掌握项目利润、内部收益率等重要投资评价指标的动态数据情况;相对准确的预测项目动态现金流,平衡投资风险; 通过过程跟踪及控制,保障预期收益的最终实现。


 图4