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标杆房企应对挑战的五大良方

明源地产研究院 徐颖
2013-05-23 01:16:31
人物:    企业:
导读:为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”,标杆房企纷纷寻找治疗五大病痛的良方。明源地产研究院深入研究标杆房企最佳实践的基础上,提炼出解决难题的思路,凝聚了商业地产管理精髓。

为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”,标杆房企纷纷寻找治疗五大病痛的良方。明源地产研究院深入研究标杆房企最佳实践的基础上,提炼出解决难题的思路,凝聚了商业地产管理精髓。

良方一:做到三个可控,精细用好每分钱

    商业地产的精细化管控要求远胜过住宅地产,住宅地产的报表精确度达到“万元”没有大的问题,商业地产的报表则要细到元,甚至角和分。标杆企业通过预算目标、运营指标、现金流的精细化管控,提升预算管控水平。

1、预算目标可控

商业地产的预算目标编制更为复杂,“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制是难点中的难点。企业需要构建基于合同的租金预算管控体系,从合同价与预算单价、合同价与保底收入、合同价与上手合同价格、合同价与同楼层同业态最高租金水平四个维度把关预算目标,实时监控合同执行与租赁政策的偏差。同时,构建运营成本预算管控体系,将运营成本分成运营整改成本、推广成本和招商成本三大类,统一运营成本科目确保口径一致。通过付款申请和实际付款两道关卡把关,允许季度间的运营成本预算目标前后腾挪,确保总运营成本预算目标不被突破。

2、运营指标可控

预算目标需要被逐层细分为管理过程中的关键KPI指标,才能有效落地。这些指标既体现了商管团队的管理能力,更是体现了不同商家的盈利能力,也是作为业态优化调整的关键输入。

建立分级的KPI监控体系:可以将集团整体的KPI指标分成以下四个层级,便于不同层级的管理者予以重点关注:在此分类的基础上,通过各种类型的可视化界面,对KPI指标进行全面的监控,确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。

对重点指标进行专项管理:企业需要对“客流量”和“营业额”两个核心的指标进行实时的监控,以便识别各商铺的经营效益,适时进行业态的持续优化。实时报表可以直观呈现促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响,作为制定出合理的运营措施,保障商业项目的持续稳定运营。

对异常指标进行实时监控:建立对空置率指标的整体监控报表,制定有针对性的解决措施,谨防空置率、掉铺率、租售比等异常指标超过公司预定的预警线。

3.现金流可控

现金流是影响最终预算目标能否达成的关键所在。商管团队需要预测现金流量表中的波峰,提前进行削峰填谷,确保现金流的安全。

首先,梳理现金流平衡策略。可以参考遵循可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息等公式。

其次,通过信息化平台,对整体现金流进行完整地分析,对将来的现金流发生情况进行合理地预估。

良方二:做好品牌资源库建设,招商管理迎来源头活水

    多数转型商业地产的开发商,通常没有足够的品牌资源。这会导致招商谈判陷于被动,与品牌商家签订“丧权辱国的卖国条约”,影响招商节点的达成。即使聘请招商代理,也可能因为招商代理企业的不成熟导致商业项目出现不可预知的风险。
1.品牌资源库储备合理

要做好品牌库的储备,主力店可以按照1:3储备,次主力店按照1:5,小商铺按照1:10储备。需要定期检视品牌资源库的充足性,提前作好应对措施。同时,前置开展招商工作,确保品牌资源储备达到预定要求,进而掌握谈招商谈判过程的主动。

2.跟进落实招商计划

按照餐饮、服装、娱乐等不同的业态分解招商子计划,分别按照招商进度的30%、80%、100%三大节点对招商计划予以跟进。

主力店招商由招商总经理亲自负责谈判,次主力店由招商经理负责,小商铺由招商主管或员工负责,通过分级授权的模式确保重要的招商工作的推动效果。

实时预警招商进度,提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些,分别跟进到什么节点,下一步节点需要做什么工作等。还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导,便于领导实时关注,加快审批效率,进而加快招商谈判进程。

3.品牌储备库及时刷新

当招商节点达成并顺利达成开业目标之后,将运营过程中即将到期的商铺予以及时的提醒,使招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作,避免出现空铺的时候再开始招商,从而导致空置率大幅提升。

实时体现所有商铺的租赁状态:把所有商铺租赁的状态分成五类,正常租赁、本年到期、预警、主动调整和空铺。特别针对预警(三个月内即将到期)和主动调整项,系统自动发送预警信息,提醒招商人员尽快开展招商工作。

编制二次招商计划:基于商铺的整体租赁状态,将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合,输出《二次招商调整计划》,基于此计划开展前置招商工作;

刷新品牌库:通过招商工作,及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批,入库之后,即可开展后续的合约谈判工作。

良方三:把握业态规划的制定、落位与调整,实现品牌与租金兼收

1、业态规划与租金规划对应

很多转型的开发商更多只是关注品牌规划如何做,而不关注品牌规划背后的租金规划。业态规划不仅需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应,还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比,从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平,实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响,在出现风险预警时适时干预项目运营。

2、业态规划落位实时监控

招商及运营过程需要实时监控业态落位的变化情况对整体租金收益的影响情况。招商期的谈判变数太多,一旦某主力店商家谈判结果有变,则会产生一系列的影响,所以,在招商期的监控频次要高,通常按周进行监控。运营期的二次招商的影响较小,所以监控的频次可以适当放宽,按月进行监控即可。业态规划落位的监控难度很高,一线在编制报表也很复杂繁琐,需要一个高效的信息化平台。

3.业态持续调整:

业态调整的基本原则是,开业之后六个月必须进行调整,同时每个季度也必须有调整,且要确保整体租金收入每年递速不少于15%。不同阶段调整重心不一,在整个运营期内,调整的重心应该按照“客流提升à营业额提升à提袋率/客单价提升à租金提升”这四个阶段来开展。

持续调整的两大依据是满意度数据和经营分析数据,真正体现商业运营的核心“客户满意à商家满意à开发商满意”的管理思想。

对同业态的商家的经营情况进行横向对比,找到经营排名靠后的商家,如果连续几月均是如此表现,则应主动对其进行调整。

良方四:固化业务要点、强化作业规范,持续提升商场经营业绩

    对于众多商业地产开发商而言,开业节点的达成并不意味着“开业大吉”,更多的时候是“开业大急”。主要是因为开业之后,项目进入到持续运营的阶段后,管理的难度更高。

1.促销活动管理

一个商业项目的养商的第一年往往要举办七八十场促销活动,以确商业项目的人气和旺度。企业需要通过多个维度分析促销活动对商家的营业额及客流量的促进作用,进而评估哪些促销活动是符合我们商业项目的基本定位呢,对哪些商家的营业额是有正向的促进作用。

2.租赁管理

每个商业公司都会有其一整套的租赁政策,这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言,其实最难的就在这里,如何真正能够确保一线的作业规范是符合我们公司的租赁政策的要求,避免出现太多的寻租空间,确保公司的收益不会受到侵蚀。具体解决思路如下:

将公司的租赁政策通过业务流程予以固化:商管公司的所有业务的流程都通过信息化平台予以固化,比如主力店合同的审批、次主力店合同的审批、广场租赁合同的审批等,都根据公司的制度要求予以固化;

将公司管控要点植入流程之中:以合同管理为例,不允许补录合同、不允许保证金未缴清就接铺、不允许租期重叠等情况发生,所以这些内容作为业务流程的审批要点予以固化,确保公司租赁政策能够得到有效地执行。

通过报表集中体现不符合政策的业务:可以通过报表,对不符合租赁政策的特殊商铺集中体现,便于公司来监控运营过程中存在的风险。

租约管理:需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式,设定好基本参数之后,系统可以自动生成租金账单和费用账单。并且可以通过信息化系统自动套打合同模板,从源头上规避管控风险;

特殊业务:在实际的业务中,会出现各种特殊的业务,比如提前解约、品牌变更、租金变更等特殊业务,需要将这些特殊业务进行实时监控;

3.财务管理:通过系统生成租金账单和费用账单后,可以套打缴费通知单,既提升了财务工作的效率、减少了出错的比例,还提升了租户的体验。

良方五:科学设置组织、分工与计划体系,开发与商管良性互动

    众多标杆企业的商管公司都普遍反映,商业板块对住宅开发板块的协调力度不够。在前期的技术对接、在工程开发建设过程中以及在后期整改过程中,商管公司都处于一个弱势的地位。其实也是由于二者的收益模式不同造成,商管公司的财报相比住宅开发而言,要难看很多,就必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发,所以也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。。

1、设置合适的组织架构

可以采用集团集权模式,协调工作交由集团总部来进行,采取“自上而下”的协同模式来解决协同难的问题。也可以通过强有力的PMO组织,将商管、开发的领导整合到PMO运营组织中,集中来应对横向协同难的问题。还可以新成立一个商业管理中心,商管与开发的横向协同是同一个公司之间的两个部门之间的协同,难度要小很多。或者可以通过商业运营委员会来实现跨部门之间的横向协同。

2、合理划分工作界面

观察标杆企业,物业归商管公司管理是主流趋势;工程多由开发板块管理,但有企业也尝试过由商管团队负责;设计多由开发板块管理,但商管公司的招商团队需要配备专门懂设计的专业人员。

3、采用有效的计划管控与协同体系
   
1)计划的分级管控

按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同的层级,将计划节点划分为:集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划,集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点;而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点,比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等重要节点,关注的颗粒度比集团领导关注的内容更加具体;而各职能专业线关注的计划更细致,涉及到每一个重要的专项计划的落实,比如设计专项计划、招商专项计划、开盘专项计划、开业专项计划等,确保大节点目标的达成。

2)新增决策工作项管理

 “计划没有变化快”是业内普遍存在的一个难题。明源地产研究院研究发现,导致计划变化的最本质的原因都与运营会议有关。要么新增了相关工作项,要么调整了原计划工作项。所以,如果管理好了“会议决策新增工作项”,就解决了很多计划协同的问题;

3)互提计划

互提计划对于很多地产企业而言还是一个新兴名词,它的处理方式主要就是解决各专业线之间的协同难问题。比如成本部要招标,需要设计部门提供相应的图纸,成本部在编制本部门的部门计划时,会将“出图”这个节点编制到本部门的部门计划中,但责任人是设计部。而设计部编制本部门的部门月度计划时,就会出现成本部提请的这个计划工作项,设计部只需与成本部就出图的时间节点达成一致即可。通过这个手段有效缓解跨专业线之间协同难的问题。